Upgrade bedrijfsarchitectuur van Philips
Op twitter vraagt men zich af of de koers van Philips zakt door de 2014-outlook of door de 2013-resultaten. Ik ben geneigd te denken door de resultaten, terwijl het meest logische is dat de markt Philips' vooral de relatie met EM laat wegen. Valuta-effecten, lastige macro-omgeving...
Mijn gedachten gaan - na een "ochtendje" Philips -uit naar de als maar slinkende omzet van het bedrijf. Op zich zijn de resultaten en de ontwikkelingen van het bedrijf progressief, innovatief, veel belovend en laten ze groei zien, behalve de omzet (bijvoorbeeld in vergelijking met die van Siemans die haar 2013-omzet ver boven het niveau van 2009 heeft getild).
Wat opvalt is de eerder aangekondigde nieuwe business groep in healthcare (healthcare information solutions). Dan legt het management meer dan ooit de nadruk op innovatie met voorbeelden als "frituren met lucht," en "opereren zonder te snijden." Ook innovatief ligt de nadruk op Circular economy; koop licht zoals straatverlichting, als een service...
Uit de webcast blijkt dat de Ceo trots is op het aantal bereikte patenten. We horen over verandering in software solutions waar deze door organische (eigen inzet) en niet noodzakelijk door acquisitie of partnerships ("maybe, but not the main focus") bereikt zal worden. "We can do system integration on our own." Clinical informatics wordt een speerpunt, big data in hospitals waarmee ze aansluit op een duidelijke trend en connecting and integrating different fields of businesses. Daarmee "Embedding digital to our business proposition," zoals: connect the air purifyer - in China - to the internet.
Er komen een aantal aardige vragen, oa:
En dan nog wat feiten (niet uit de webcast): de brand value gaat van de 65-ste positie naar 40, met een waarde dicht bij 10 miljard. Er is een technologie footprint via 59000 patenten. Philips zit in de top drie van healthcare players (naast Siemens en GE). Ze is global marketlearder in lighting. De helft van de group omzet komt uit leadership posities. Een kwart van de omzet uit recurring business. Een derde van de omzet uit groeiregio's (EM). Ze besteedt 36% meer aan R&D dan haar naaste concurrent en grootste deel gaat naar lighting. Er is een her-allocatie gaande van personeel naar een betere match met business en geografie...
Al met al ontwikkelingen en een status op trots op te zijn. Toch is er iets dat niet lijkt te kloppen. Hoe valt de nadruk van innovatie te rijmen met het oude logo waar nieuw leven in wordt geblazen?
Er zijn fantastische voorbeelden van new business development zoals in horticulture door de lighting divisie, maar waarom is dit zo moeilijk terug te vinden in de omzet? Wie zijn dan de concurrenten op dit vlak? Is innovatie het meest treffende antwoord op een crisis die aan het aflopen is, of komt de concurrentie toch uit low-cost-oplossingen? Gelukkig heeft Philips nog net even wat light-solutions kunnen slijten in Buenos Aires, daar is het ook afgelopen, de sociale onrust in Burgos Spanje maakt het duidelijk: mensen demonstreren tegen dure innovaties ook al besparen ze energie.
Een andere incoherentie - in mijn beleving - is de vernieuwde focus op (software) integratie en de set aan kernwaarden van Philips, misschien wel passend qua "take ownership" of "accountability" maar minder geschikt als business voor een organisatie waar een performance culture geldt. Bij integratie zou je meer denken aan een coöperatieve cultuur waar overleg centraal staat, terwijl bij een performance culture overleg remmend werkt. En dan als system integrator? Ook is het op zich vernieuwend dat Philips met de nieuwe nadruk op Software en digital een weg inslaat die ze vroeger verlaten had. En dan dat ze nu stelt dit nieuwe terrein grotendeels op eigen kracht in te vullen.
Als laatste vraag ik me af hoe het komt dat de brand-value van Philips rond de tien miljard waard is en tegen de crisis in groeit terwijl de omzet achterblijft. Wat is de relatie van deze brand value met de type omzet. Wat zegt die brand-value nu precies in deze context?
Uit de organisatie structuur (executive committe) blijkt het grote belang van China: CEO, CFO, CEO's van de drie business units, Chief HRO, Chief Market leader, Chief Greater China, Chief Legal Officer.
Grof gezegd Ãs één op de drie bedrijven niet in staat om een hogere beurskoers of omzet te bereiken ten opzichte van de situatie van voor de crisis (rond 2007). Siemens zit heel dicht in de buurt van de uitzondering, Philips blijft achter qua koers en omzet. Siemens zit meer in de B2B markt, Philips is toch meer afhankelijk van de (retail) klant. Dat zou ook een verklaring kunnen zijn.
Mijn gedachten gaan - na een "ochtendje" Philips -uit naar de als maar slinkende omzet van het bedrijf. Op zich zijn de resultaten en de ontwikkelingen van het bedrijf progressief, innovatief, veel belovend en laten ze groei zien, behalve de omzet (bijvoorbeeld in vergelijking met die van Siemans die haar 2013-omzet ver boven het niveau van 2009 heeft getild).
Wat opvalt is de eerder aangekondigde nieuwe business groep in healthcare (healthcare information solutions). Dan legt het management meer dan ooit de nadruk op innovatie met voorbeelden als "frituren met lucht," en "opereren zonder te snijden." Ook innovatief ligt de nadruk op Circular economy; koop licht zoals straatverlichting, als een service...
Uit de webcast blijkt dat de Ceo trots is op het aantal bereikte patenten. We horen over verandering in software solutions waar deze door organische (eigen inzet) en niet noodzakelijk door acquisitie of partnerships ("maybe, but not the main focus") bereikt zal worden. "We can do system integration on our own." Clinical informatics wordt een speerpunt, big data in hospitals waarmee ze aansluit op een duidelijke trend en connecting and integrating different fields of businesses. Daarmee "Embedding digital to our business proposition," zoals: connect the air purifyer - in China - to the internet.
Er komen een aantal aardige vragen, oa:
- van Elsevier over de macroeconomische groei, waarop van Houten reageert dat een halfprocentje meer of minder niet duurzaam genoeg zal zijn.
- Over China, merkt Philips de veranderende groeivooruitzichten in China? Nee, het blijft positief, ook al is de groei 7,5 of 7% het is nogsteeds groei. wel is er een shift van retail naar online in China. Er komen minder nieuwe winkels ("waar onze lampen verkocht worden"), en er gebeurt meer online. Er is een grotere volatiliteit in de markt.
- Investing in IT to make us a real-time company (we willen direct weten hoe we ervoor staan).
- Nog een vraag. "U zegt dat een goede entrepreneur aan de ene kant investeert , maar "met de andere hand" snijdt. Waar kan ik daar voorbeelden van zien." daar komt geen duidelijk antwoord op.
- Diverse andere vragen, en ook Obamacare! macroeconomen waarschuwen dat daar negatieve groei uit gaat voorkomen: FvH: Obamacare leidt tot vlakke (flat) groei.
En dan nog wat feiten (niet uit de webcast): de brand value gaat van de 65-ste positie naar 40, met een waarde dicht bij 10 miljard. Er is een technologie footprint via 59000 patenten. Philips zit in de top drie van healthcare players (naast Siemens en GE). Ze is global marketlearder in lighting. De helft van de group omzet komt uit leadership posities. Een kwart van de omzet uit recurring business. Een derde van de omzet uit groeiregio's (EM). Ze besteedt 36% meer aan R&D dan haar naaste concurrent en grootste deel gaat naar lighting. Er is een her-allocatie gaande van personeel naar een betere match met business en geografie...Al met al ontwikkelingen en een status op trots op te zijn. Toch is er iets dat niet lijkt te kloppen. Hoe valt de nadruk van innovatie te rijmen met het oude logo waar nieuw leven in wordt geblazen?
Er zijn fantastische voorbeelden van new business development zoals in horticulture door de lighting divisie, maar waarom is dit zo moeilijk terug te vinden in de omzet? Wie zijn dan de concurrenten op dit vlak? Is innovatie het meest treffende antwoord op een crisis die aan het aflopen is, of komt de concurrentie toch uit low-cost-oplossingen? Gelukkig heeft Philips nog net even wat light-solutions kunnen slijten in Buenos Aires, daar is het ook afgelopen, de sociale onrust in Burgos Spanje maakt het duidelijk: mensen demonstreren tegen dure innovaties ook al besparen ze energie.
Een andere incoherentie - in mijn beleving - is de vernieuwde focus op (software) integratie en de set aan kernwaarden van Philips, misschien wel passend qua "take ownership" of "accountability" maar minder geschikt als business voor een organisatie waar een performance culture geldt. Bij integratie zou je meer denken aan een coöperatieve cultuur waar overleg centraal staat, terwijl bij een performance culture overleg remmend werkt. En dan als system integrator? Ook is het op zich vernieuwend dat Philips met de nieuwe nadruk op Software en digital een weg inslaat die ze vroeger verlaten had. En dan dat ze nu stelt dit nieuwe terrein grotendeels op eigen kracht in te vullen.Als laatste vraag ik me af hoe het komt dat de brand-value van Philips rond de tien miljard waard is en tegen de crisis in groeit terwijl de omzet achterblijft. Wat is de relatie van deze brand value met de type omzet. Wat zegt die brand-value nu precies in deze context?
Uit de organisatie structuur (executive committe) blijkt het grote belang van China: CEO, CFO, CEO's van de drie business units, Chief HRO, Chief Market leader, Chief Greater China, Chief Legal Officer.
Ook die marketleader is interessant, op linkedin krijg ik inzicht wat de verantwoordelijkheid is van deze functie:
- Supervision of all market clusters and development and execution of country strategies Co-accountability with the Sector CEO’s for the delivery of market revenue and profitability targets Driving business development in the markets Chairmanship of the corporate Commercial Leadership Board -Global Government relations
Dus toch een dubbel gevoel bij deze resultaten. Wanneer je naar de cijfers kijkt - niet over 2013, maar over de periode 2009 - 2013 dan valt deze ontwikkeling tegen. De ontwikkelingen en initiatieven op bedrijfsarchitectuur zijn aan de ene kant "promising" maar geven ook te denken zoals de bovengenoemde rol van system integrator en connector in relatie met een performance-culture.
Grof gezegd Ãs één op de drie bedrijven niet in staat om een hogere beurskoers of omzet te bereiken ten opzichte van de situatie van voor de crisis (rond 2007). Siemens zit heel dicht in de buurt van de uitzondering, Philips blijft achter qua koers en omzet. Siemens zit meer in de B2B markt, Philips is toch meer afhankelijk van de (retail) klant. Dat zou ook een verklaring kunnen zijn.
Reacties