Jaarverslag 2017: ASML

Wanneer je de drie jaarverslagen ASMI, Besi en ASML tezamen vergelijkt dan blijkt deze laatste toch wel het meest professioneel: ASML is net iets gedetailleerder met informatie.

ASML is duidelijk trots op de behaalde omzet en die trots straalt van het verslag af: "Onze business was niet eerder zo spannend als nu, ... het gebruik van semiconductoren wordt in meer en meer toepassingen gevonden ook buiten de traditionele industrieën." Men is enthousiast over de nabije (en zelfs de verre) toekomst. Het is net alsof ASML een sprong vooruit heeft gemaakt hetgeen onder andere duidelijk wordt in de reference group die de RvC opnieuw heeft geijkt, waar vooral veel niet-AEX bedrijven in voorkomen, zoals: Leonardo-Finmeccanica, Alstom,  Linde, Continental, Nokia, Covestro. Zelfs ASMI is uit de lijst verwijderd. ASML speelt nu in een nieuwe league.  

Terwijl de klanten zich opmaken voor een toekomst met EUV, blijft het bedrijf ook inzetten op DUV-innovaties en op Holistic Lithography solutions.

Investeringen in R&D stijgen naar 1,264 miljard euro. Ook nieuw is de acceptatie van de United Nations Sustainable Development Goals (SDG), waarin ASML zeker niet voorop loopt, maar het momentum is duidelijk daar dat bedrijven hier niet meer buiten willen vallen. ASMI en Besi starten in hetzelfde jaar (verslag). 

Sommige klanten kunnen ervaring opdoen met een early access versie van machines (zoals in dit geval de nxt2000i).

Een voorbeeld van de grotere informatiedichtheid van het verslag betreft de verloopcijfers. Het verloop is 4,4%, De VS kent een hoger verloop (7%), Europa een lager cijfer (2,5%) en Azië hoger, in lijn met de situatie bij een bedrijf als Besi: (5,4%). Maar een specifiek cijfer kent het bedrijf toe aan een groep high-performers, hier is de attrition rate (slechts):1,8%.

Hier is ASML dus aan de ene kant meer informatief, maar het legt hiermee ook een cultuurelement bloot: namelijk het bedrijf zoekt meer en meer high-performers. Dit brengt spanning in de organisatie waar status ook een grote rol speelt. Dat is al te lezen aan het profiel van één van de bestuurders. Die is begonnen met een opleiding HTS, heeft daarna een master gedaan aan de universiteit en is later gepromoveerd (de exacte details zijn even niet belangrijk). Waar het om gaat is dat het kennisniveau en de kennis van physics een belangrijke drijfveer is voor het bedrijf. Maar daarnaast betekent het niet automatisch dat een hoge opleiding, met master of PhD op zichzelf gewaardeerd wordt, het - statussymbool van de opleiding moet concurreren met resultaatgerichtheid. Het komt dus meer en meer ook op performance aan. En hoe wordt deze precies gemeten? En wat wanneer iemand die is gepromoveerd binnen de organisatie (niet qua titel) nu minder successen laat zien en lager scoort op de KPI's?

Het succes van ASML boven dat van ASMI en Besi heeft mede te maken met de supplychain, ASML concentreert zich enkel op "exposure," hetgeen bovendien de meest lucratieve schakel is.

Net als bij de andere "semiconductors" gaat het bij ASML om  "faster, smaller & greener," en dat betekent in het geval van ASML voornamelijk de concentratie op het bereiken van een hogere golflengte. De samenwerking met partner Zeiss is hierbij strategisch (Carl Zeiss SMT GmbH is our single supplier, and we are their single customer, of optical columns for lithography systems). The industry has gone through a series of technology transitions where it shortened the wavelength of the light from 365 nm (i-line) to 193 nm (ArF) in the DUV part of the spectrum. Currently ASML is helping customers to transition to 13.5 nm (EUV), which again allows lithography systems to resolve smaller features.

Wat wel anders is is de afzetmarkt, die is wel het grootste in Azië, maar ook goed vertegenwoordigd in Amerika (o.a. Intel). Van de 19000 werknemers zijn er 7000 verbonden met R&D.

Het bedrijf heeft vestigingen in 60 steden verspreid over 16 landen (idem als in 2016).

Er is ook een duidelijke typering en beschrijving van de industry trends  waar de chipsector mee te maken heeft en hoe ASML daarop inspeelt. In essentie probeert het de productiviteit van de huidige systemen te vergroten en tegelijkertijd met nieuwe productontwerpen zich gereed te maken voor de technische eisen van de toekomst.

Daarnaast is ASML meer dan in het verleden bezig met de ontwikkeling van services, o.a. op het gebied van metrology en inspectie/systemen als ook het onsite support bieden.  Toch is de relatieve omzet van diensten dit jaar onder de 30%, terwijl dit hoger dan 30% lag in 2015 en 2016.

 Nieuw is ook het noemen van kennismanagement. Het zal voor het bedrijf niet nieuw zijn, maar dat knowledge management een speerpunt moet worden in het competentielandschap is wel een feit. Dit (KM) komt ook terug in de Materiality Matrix. Niet nieuw is het gebruik van een Maturity framework. De organisatie heeft m.i. een eigen proprietary model ontwikkeld dat kijkt naar: Technical Competence maturity en naar Functional Ownership maturity. Voor dit laatste heeft het haar machines geanalyseerd en is tot 80 verschillende competenties gekomen. En deze geven aan welke en hoeveel kennis de specifieke expert voor elk systeem- en systeemonderdeel nodig heeft van in totaal 90 functies. Iedere functie heeft een functie-eigenaar, function-owner en het maturity model geeft een KPI voor elke type kennis en vaardigheden. Lage scores voor basiskennis, hogere scores voor... , etc...

  

Ook wel typisch is het ‘open innovation’ concept, Bij ASML is innovatie echt teamwerk en cooperatie. We develop our technology in close collaboration with partners inside and outside our company, sharing the rewards and the risks. This way of working ensures easy access to leading-edge knowledge and skills across a wide range of technologies, which our partners can also use in other

markets.

Nieuw is wederom het concept circulair economy, niet als concept natuurlijk, maar het feit dat ASML het noemt in het verslag en er dus meer bewust mee bezig is. Een initiatief is hiervoor het verhogen van de levensduur van de apparatuur. Deze heeft als een relatief lange levensduur maar via gebruik van componenten en slimme aanpassingen wil het bedrijf op deze trend inspelen. Ook is het mogelijk dat een machine "een tweede leven" krijg in een andere industrie. Afhankelijk van het machine/onderdeel is de levensduur langer of korter. Ook het onderdeel waste en het verminderen van afval krijgt een KPI mee. Voor 2020 wil ASML volledig afhankelijk zijn van renewable energy.

Nieuw, is de EU richtlijn omtrent RoHS and REACH handling hazardous materials and chemicals. En .. ook hier de sectie: conflictng minerals 3TG.

Het hoofdstuk People.  Begint met de flexwerkers, 15% van de arbeid is flexibel. Talent management is belangrijk (denk dan aan de partnerschappen met universiteiten) als ook Succession management is. Vooral dit laatste is actueel omdat in het huidige Board of Management bijna voor het hele team in 2018 de termijn stopt.

Nog wat cijfers: Gross margin = 41,8 % en Netto omzet per technologie: EUV 1102, ArF immersion 4017, ArF dry 210, KrF 683, I-line 85, metrology & inspection: 277. totaal (productomzet) 6.374 mrd.

Ook de risico's lijken veel op de andere chiptoeleveranciers en zijn weinig veranderd tov vorig jaar.

Op het internet vond ik nog een interessant vacature: Architect/ Production module owner.

For the NXE3500 the manufacturability and availability will be more important than ever. 

To achieve this we need architects that feel really owner of a large module on all 

aspects both performance and industrialization. Traditionally ASML is very strong in 

performance, but less on industrialization in the early design phase. So we need an 

architect who both understands performance and industrialization, to secure that 

requirements on all aspects are met.

--
2017/05/jaarverslag-2016-asml

--
Update feb 2020. ASML heeft vorig jaar onderzocht hoe het bedrijf is haar situatie van sterke groei, zich moet houden op haar cultuur. Hiervoor heeft ze nieuwe kernwaarden gecreeerd: Challenge, Collaborate & Care.

• We challenge boundaries, question the status quo and stand up for the ideas we believe in. We’re comfortable with discussion and debate, because it is often inherent to stress-testing and championing an idea. This is what enables us to push technology forward, keep things simple and do things with care and attention. We always challenge ourselves to add value to our customer, ensuring that we continually improve across key work aspects, like safety, quality, efficiency and cost. 
• We collaborate to tap into our collective potential. Together with our partners in our ecosystem, we expand our knowledge and skills, learn from each other, and share approaches to deliver the best results. What we do is unique, and we need each other to make it possible. As we continue to grow and our ecosystem of partners expands, this collaborative mindset becomes even more essential to success. 
• We care As we push technology further together, we have to do so with care. As an industry leader, we realize our impact extends from people, to society, to the planet. We care not only for those we work with, but for our customers, suppliers, the world we live in and the communities where we do business. We believe in integrity and respect for people and their human rights. We take personal responsibility to create a safe, inclusive and trusting environment where people from all backgrounds are encouraged and enabled to speak up, contribute, learn, make mistakes, and grow. We also take care to create clarity in how we organize ourselves to achieve our goals, making sure we have a clear framework for what we do and how we do it. These values will help our company and our employees to make smart decisions that will benefit all stakeholders. Our values and purpose, together with the great responsibility we have as an industry leader, make us keenly optimistic for the future.

Vooral deze laatste waarde is wel bijzonder voor een technologiebedrijf als ASML, want deze waarde zie je meer in de zorgsector. (Bron: ASML Jaarverslag 2019).