Jaarverslag 2017: Arcadis
Arcadis weet tenminste hoe ze een pdf-verslag moeten aanbieden.
Bij Arcadis is in 2017 het nodige veranderd. Allereerst is de CFO Renier de Vree vertrokken, hij kwam tijdelijk aan het hoofd na het ontslag/vertrek van de vorige CEO. Inmiddels is er (rol RvC) een nieuwe CEO aangetrokken, Peter Oosterveer. Sinds maart 2018 leidt hij het bedrijf.
Bij zo´n wisseling is het altijd belangrijk te weten waar die nieuwe bestuurder vandaan komt en welke (culturele) bagage hij meeneemt.
Om te beginnen lijkt Fluor een soortgelijk bedrijf. Fluor is qua omvang groter (60,000 werknemers), maar ook technischer en minder ontwerpgericht dan Arcadis. Dat zorgt voor een eerste cultuurverschil. Het is een Amerikaans bedrijf, met hoofdzetel in Texas (niet de meest innovatieve locatie in de VS) en heeft qua business niet alleen de oplevering van engineering projecten, maar juist ook het onderhoud (procurement, construction, maintenance and project management). Verder heeft Fluor eenzelfde soort global footprint als Arcadis, met Europa, America en Azië als markten, en is het eigenaar van het ooit (tot 2015 wanneer Fluor het overneemt) Nederlandse Stork. De CEO van Stork zit in het bestuur van Fluor. Oosterveer heeft er diverse posities gehad maar opvallender is nog wel dat hij sinds 1988 bij het bedrijf is begonnen en dus geen andere organisaties kent.
Het verslag van 2017 gaat in op de nieuwe strategie, waar organische groei weer centraal moet staan (en de financiële performance moet verbeteren). Toch waren er twee overnames en die hebben te maken met de toenemende digitalisering van de business, E2 ManageTech ( uit de VS, an enterprise technology solutions firm providing IT and business services) en SEAMS ( a software and analytics firm, further growing our digital and data expertise in the UK).
De nieuwe CEO komt met een five highlights / takeaways plan, gericht op: Committed people, Strong client relationships, Deep market sector insights & expertise Focus & project, delivery and Opportunities for growth.
De impact van de nieuwe CEO wordt duidelijk omdat hij wat aan de kernwaarden sleutelt. Dat concept is nieuw voor hem, want bij Fluor gebruiken ze geen kernwaarden om hun cultuur expliciet te sturen. Wel heeft het bedrijf een sterke focus op klanten, volgens het jaarverslag van Fluor. Clientrelationship is de zesde van de Competitive strengths uit een totaal van acht: Our culture is based on putting the customer in the center of everything we do. We actively pursue relationships with new clients while at the same time building long term relationships with our existing clients.. (Fluor 2017, bridging the gap)
Wat zijn de nieuwe kernwaarden? "People first" komt op de eerste plaats. Maar wat betekent dit nu voor de cultuur? De details geven aan: de ambitie om de beste werkgever te zijn, en: ... we care for each other and we create a safe and respectful working environment where our people can grow, perform, and succeed. Wat dan opvalt is dat dit van bovenaf opgelegd wordt, we create a safe environment ... where our people can grow, ... Wie creëert hier deze omgeving? De leiding, en hoe doen ze dat dan? Dit is dus het probleem met deze kernwaarden: ze is te vaag. Er wordt geen duidelijk keuze gemaakt.
Volgende van Client focus, naar ‘Client Success’ to reflect our ambition to impact our clients’ results. Op de website staat hierbij een corporate video, maar daar wordt niet duidelijk hoe deze waarde nu de organisatie vorm geeft. Ja Arcadis kent de business van de klant. Kies dan passion, of een andere maar Client Succes is een waarde die niet werkt, want letterlijk kan geen enkel service verlenend bedrijf verantwoordelijk zijn voor het succes van haar klant!
Kernwaarden moet je bij een sollicitatie-interview kunnen bespreken. Dus stel je deze vraag voor: onze kernwaarde is "client succes." Hoe kan jij ons daarbij helpen?
Het antwoord zit dan in bewoordingen als: "ik ken de business van de klant, ik houd van performance en behalen van concrete doelstellingen, ik ben ambitieus, ik spreek de taal van de klant, ik ga voor de extra "mile."" Allemaal zaken die een dienstverlener kan gebruiken, maar toch moeilijk om concreet te maken hoe een nieuwe ingenieur nu gaat helpen om klanten succesvol te worden. Dit kan namelijk ook averechts werken, dat je als professional teveel op de stoel van de klant gaat zitten. Je bent dienstverlener en je moet goed kunnen luisteren naar wat een klant wil maar hij is de klant en kent zijn business. En is er verantwoordelijk voor. Jij niet. En dan nog, Co-creation zit ook al bij collaboration...
Misschien is wel de grootste proeve van deze kernwaarde de taak en opdracht van de nieuwe CEO zelf: hoe gaat hij ervoor zorgen dat Arcadis weer succesvol wordt? Bij de klant. dat is geen overbodige vraag, omdat Fluor geeneens bij de Peer group bedrijven zit! (wel bij een van de global players in het veld overigens.)
Integrity en Collaboration zijn wel kernwaarden, maar "Sustainability" of duurzaamheid, wederom niet! Kortom, niet erg geloofwaardig op dit punt.
De marktvooruitzichten zijn redelijk positief. Australië is daarbij opvallend in positieve wijze, terwijl brazilië er negatief uitschiet. daar zijn minder overheidsopdrachten door de recessie. Ook in het Midden-Oosten is er minder te doen door de lager olieprijs van vorig jaar. Dit jaar is dat mogelijk anders.
De strategie steunt op drie pijlers, mensen en cultuur - innovatie en groei - en, focus en performance.
Wat opvalt is dat Arcadis meer inzet op digital (Be a digital front runner), veel meer dan in 2016 waar het nauwelijks genoemd werd. Hier heeft ze door de organisatieperikelen een jaar verloren. Industry 4.0 wordt ook een paar keer genoemd (meer dan in 2016).
Dan valt het op dat het vrijwillig verloop zo hoog is. 14,6% terwijl men 14% als korte termijn doel heeft. Mijn eerste gedachte is dat dit een typisch Amerikaans fenomeen is, maar dat blijkt niet het geval. Het verloop is 12% in Europa, 9% in de VS (en daar is er een job-hop cultuur), maar 26% in Azië. Niet duidelijk wordt waarom dat daar zo hoog is. CallisonRTKL heeft een verlooppercentage van 18%. Verder blijft de organisatorische focus op twee client programs: the Global Key Client (GKC) program, and the Big Urban Clients (BUC) program. Ook hier geen verandering tov 2016.
De vereenvoudigde organisatie werpt haar vruchten af. De Arcadis way van meer standaardisering werkt en het is een goed jaar voor het Global Excellence Center (GEC).
De CFO die als interim functioneerde vertrekt naar Akzo Specialty Chemicals. Het executive board is verder qua rolverdeling onaangepast. De nieuwe CFO, Sarah Kuijlaars heeft kort gewerkt bij Rolls Royce, maar heeft vooral een carriere bij Shell opgebouwd.
Ook de organisatiefocus is grotendeels gelijk gebleven qua business focusverdeling in: Infrastructure (26% van de omzet), Water (13%), Environment (21% was 26%) en Buildings (40 was 36).
De klantgroepen bestaan nog steeds uit: Public, Regulated, en Private industrial (27%, 17%, 56%) en de professionele verdeling: Consultancy 22%, Architectural design 10%, Design & engineering 35%, en Program, project & 33%.
Geografisch verandert er weinig.
Hoe creëert het bedrijf haar output? Nieuwe factoren daarbij zijn (in de categorie social & relationship capital):
-Brand awareness score (from 2018 onwards)
-Client experience score (from 2018 onwards)
De presentatie van het verslag is verbeterd qua vorm, zoals het overzicht van de veertien global solutions die in vier schetsen gepresenteerd wordt (infra, water, environ, buildings).
Opvallend is het aantal projecten in portefeuille. In 2016 waren dat er ca. 30.000 in 2017 meer dan 35.000. Hoe is dat grote verschil te verklaren?
Het verslag geeft inzicht in de mega trends (urbanization & mobility, sustainability & climate change, globalization and digitalization) en in het competitieve landschap (o.a. changing
client patterns, the shift to digital, the increased need for sustainable solutions, industry consolidation, and scarcity of qualified people)
Duurzaamheid krijgt voldoende maar niet excessief aandacht. nieuw is de strikte acceptatie van de
UN Sustainable Development Goals.
Arcadis is 8ste in de lijst van gobal players, op de vijfde plek staat de eerste andere pure player: WSP, meeste spelers zijn integrated E&C firms (Engineering & Construction? De afkorting ontbreekt in de glossary).
Als fait divers, een aantal klanten in Europa: ProRail, Rijkswaterstaat, Société du Grand Paris, Nike,
Opel, Southern Water, HS2, Cross Rail 2, Jaguar Land Rover, Emaar, Vinci, Ashghal, Kahramaa, SABB
Er is een groot verschil in cultuur tussen de diverse globale regios. Dat wordt duidelijk wanneer deze in aparte kaders gepresenteerd worden: De focus ligt in,
- Europa vooral op Program. / Design - op Bouw - en 31% van het personeel is vrouw
- America vooral op Design / Engingeering - op Environmental - 36% is vrouw
- Azië vooral Program. - op Bouw - 47% is vrouw
- Callison op Design (90%) - Buildings 100% - 45% is vrouw
--
2017/03/jaarverslag-2016-arcadis
Reacties