Kernwaarden MVGM
Veel organisaties introduceren kernwaarden om hun cultuur tot uitdrukking te brengen. En vaak worden die kernwaarden expliciet gepubliceerd. Er is geen best-practice als het gaat om de cultuur van een organisatie via kernwaarden concreet te maken dan wel om deze publiek te maken. Veel bedrijven op de beurs gebruiken ze, maar het is geen must. Of bedrijven, zoals de grotere beursfondsen hebben ze wel, maar communiceren ze niet meer.
Het voordeel van kernwaarden is dat ze cultuur concreet kunnen maken. Want organisatiecultuur blijft vaak toch abstract. Wat is het precies, organisatiecultuur? Definities zijn er genoeg en theorieën over symbolen en helden, maar die blijven vaak weinig concreet. Dus kernwaarden zijn een hulpmiddel.
Ondanks dat het een veel gebruikte praktijk is, blijkt toch dat veel bedrijven moeite hebben zowel met hun cultuur als daarmee met het definiëren van kernwaarden. Een veel gemaakte fout is dat iets wat een bedrijf graag wil, het tot kernwaarde uitroept, maar het wordt daarmee niet automatisch iets van hun cultuur. Een voorbeeld is duurzaamheid. Dat is ten eerste geen kernwaarde want het heeft betrekking op de business van een bedrijf (We moeten duurzaam zijn) en ten tweede is het een waarde die gekozen wordt om indruk te maken (verkoop richting stakeholders), dan wel om de organisatie (intern) er bewust van te maken dat het thema duurzaamheid zo belangrijk is.
De kernwaarden moeten dus passen bij het bedrijf. Daarom hebben verschillende bedrijven verschillende kernwaarden. Zo zijn die van Philips anders dan die van Wolters Kluwer, omdat de productieve focus anders is. En evenzo verschillen die van Wolters van die van Relx omdat deze ondanks een soortgelijke productieve focus, qua stijl verschillen.
Productieve focus is dus de eerste vraag die een consultant moet beantwoorden wanneer een bedrijf assistentie vraagt bij het thema organisatiecultuur. Een onderhoudsbedrijf voor auto´s heeft een andere cultuur dan een verkooporganisatie van auto´s. Beide hebben te maken met klanten, maar die klant verwacht verschillende dingen, en dus moet de cultuur daar rekening mee houden. Wolters Kluwer en Relx zijn soortgelijke bedrijven maar verschillen toch qua cultuur, dat moet omdat ze binnen de grote markt voor publiceren verschillende niches zijn waar het ene bedrijf meer klanten kan bereiken dan de andere. Stijlverschillen.
De kernwaarden waar het hier om gaat zijn: betrokken, resultaatgericht, innovatief en kwaliteit. Ingepakt met een mooi acroniem: Brik.
De (centrale) business van MVGM bestaat in essentie uit het verhuren van woonruimte. Daarnaast zijn er activiteiten die gericht zijn op nieuwbouw van woning- of andere ruimtes. Het bedrijf bouwt niet zelf, maar geeft opdracht aan bouwers zoals Bam en Heijmans. Qua bedrijfsprofiel is het dus een soort intermediairbedrijf in de sector van vastgoed, met een duidelijk focus op service: het op contractbasis aanbieden van woonruimte.
De kernwaarden die zinvol zijn moeten dus passen bij de activiteiten die het personeel uitvoert. Typische kernwaarden die passen bij productie voegen weinig toe omdat het bedrijf niet zelf produceert. Dat betekent niet dat een waarde zoals innovatie afvalt, maar die wordt minder belangrijk omdat van de vier archetypische productieve rollen (productie, intermediair, service en verkoop) innovatie het beste past bij een productiebedrijf (en minder bij de andere productieve rollen). BAM als bouwer zal innovatief moeten zijn en MVGM zal meer of minder innovatieve bouwers kunnen selecteren, maar zelf voegt ze weinig toe aan het productieproces. Andere bedrijven kunnen ook wel innoveren, maar een servicebedrijf innoveert nu eenmaal minder snel dan een productiebedrijf. Artsen in het ziekenhuis innoveren sneller dan verplegers. De eerste concurreren internationaal, de tweede concurreren lokaal en dan spelen hele andere mechanismen. Ook de markt voor MVGM is lokaal en niet internationaal.
De eerste kernwaarde - Betrokken - is er één die zowel zinvol is als past bij het type business, namelijk die van dienstverlener. Een verpleger moet betrokken zijn bij de patiënt omdat deze dagelijks met patiënten te maken heeft. Maar de betrokkenheid van de arts (behalve de huisarts) is veel minder essentieel. De medisch specialist in het ziekenhuis heeft als primaire taak een ziekte op te lossen en daarvoor is het vaak niet nodig om de naam van de patiënt te weten. Dit klinkt misschien afstandelijk, maar het gaat dan in eerste instantie om het rationele element van cultuur: organisatiecultuur hoort bij / dient een doel, net zoals bedrijven een doel hebben.
Bij MVGM is betrokkenheid bovendien zinvol omdat het bedrijf vaak zelf geen ervaring heeft met de business van de klant. Een producent van artikelen heeft geen betrokkenheid nodig als kernwaarden, omdat die producten produceert die gekocht worden. Als het product effect heeft en populair wordt heeft het bedrijf het goed gezien. Maar voor een verhuurorganisatie is het belangrijk te weten hoe de klant voelt in de ruimte die het bedrijf aan biedt.
MVGM wil net als elk bedrijf groeien en ze doet dit om kleinere spelers in de markt op te kopen. Daardoor breidt de organisatie uit en wordt vaak de afstand tot de klant groter. Om dat effect te neutraliseren kan een structuur gekozen worden om die betrokkenheid te ondersteunen. Naast centrale organen zoals inkoop en servicecontracten, zal qua management er een decentrale benadering gekozen zijn. De grote groep wordt opgedeeld in decentrale units die verantwoordelijk zijn voor de lokale huurcontracten. Dit is precies wat MVGM doet. De eigenaar die destijds verantwoordelijk was van het individuele bedrijf (dat nu door MVGM overgenomen is) is nu accountmanager van de groep voor deze locatie. De klant "verhuist" mee.
Resultaatgerichtheid. Dit is een kernwaarde die tegenwoordig veel gebruikt wordt omdat activiteiten geen willekeur mogen opleveren. Een bedrijf heeft een doel, en heeft resultaat nodig. Het is belangrijk dat activiteiten zowel zichtbaar als concreet zijn en met resultaatgericht zorgt een organisatie voor orde en prioriteit. Er zijn echter gradaties van resultaat. Een bedrijf dat concreet een product verkoop kan een performance indicator instellen op het aantal verkochte producten. Het feit dat het call center 100 calls heeft gedaan op een dag per agent, maar met een conversie van prospect naar klant van nul geeft als resultaat een onvoldoende. Aangezien als onroerendgoed-organisatie MVGM een verkoopproces heeft dat een groot deel van de business uitmaakt is resultaatgericht zinvol als kernwaarde. Maar het werkt niet alleen bij verkoopprocessen. Ook bij de dienstverlening van een huurder die met storingen geconfronteerd wordt in de woning is resultaatgerichtheid nodig. Dit kan door een systeem van centrale meldingen, die vervolgens afgehandeld worden. Het resultaat is een opgeloste storing via een directe interventie dan wel via een persoonlijk gesprek. Wanneer storingen niet naar tevredenheid opgelost wordt zal een lage klanttevredenheid het resultaat zijn.
Veel dienstverleners zoals in de telecomindustrie hebben feedbacksystemen die checken of problemen naar behoeven zijn opgelost. Zo zorgt het bedrijf ervoor dat problemen echt opgelost worden en niet doorzeuren en later tot irritatie bij de klant kunnen zorgen. Ook in het ziekenhuis zal een verpleger wanneer deze resultaatgericht wil werken met een systeem moeten komen om dat resultaat te meten. Want het is soms in die service omgeving moeilijk te meten of het resultaat bereikt is. Wanneer is bij een service het resultaat voldoende? Resultaatgericht kan dus voor een organisatie als MVGM, maar veel processen zijn servicegericht en eerder kwalitatief dan kwantitatief waardoor het resultaat soms moeilijk te meten is. Resultaatgericht is hierdoor een sturende kernwaarde, die de organisatie erop moet wijzen dat acties wel resultaat moeten hebben, ook al is het soms moeilijk te meten.
Innovatief is typisch een kernwaarde die gekozen wordt ter wille van het imago. Innovatie staat mooi, maar wanneer is het nu echt nodig om innovatief te zijn. De kapper op de hoek bijvoorbeeld kan innovatief zijn, maar willen de klanten dat dan ook? Voor een verhuurorganisatie is het probleem daarbij dat het bedrijf weinig zelf produceert en dus voor innovaties erg afhankelijk is van derden.
Tevens is de type business in essentie niet innovatief. Een huurcontract wordt een keer opgesteld, een woning wordt een keer opgeleverd, en daarmee is het productieve raamwerk gezet. Verder komt het neer op dienstverlening en die is per definitie meestal conservatief. Maar om echt te checken of MVGM hier afwijkt van de norm zou zijn door te zien of het bedrijf opeens zonnenpanelen installeert op de woningen om zo te profiteren van duurzame energie en van economische voordelen. Doen ze dat? Of dat ze eerder een hoogrendement ketel installeren dan een verbeterdrendementketel. Als ze slim zijn dan wachten ze met vernieuwen tot de kinderziektes eruit zijn, want anders verliezen in het onderhoud. Dus ook hier moet het bedrijf conservatief zijn. Puur uit oogpunt van haar business.
Of dat ze bij nieuwbouw eisen dat er een warmtepomp komt omdat dat de duurzame en nieuwe energie is voor de toekomst. Slimmer is het dus om te wachten totdat producenten die veel beter op de hoogte zijn van de ontwikkelingen het sein groen geven voor innovatieve oplossingen. MVGM ijlt hier dus qua innovatie na op andere marktpartijen. Ook andere business units hebben weinig te maken met innovatie. Een verkoopafdeling innoveert maar traag, en ook een debiteurenafdeling zal weinig innoveren, ze kan het incassoproces uitbesteden, maar dat heeft weinig met innovatie te maken.
Innovatie is dus in de eerste plaats geen kernwaarde, maar zegt iets over de business, en in de tweede plaats past innovatie niet bij een verhuurderorganisatie.
In plaats van innovatie is het verstandiger om een zeer degelijke kernwaarde te gebruiken, die bovendien heel eenvoudig is: klantgerichtheid. Daarmee krijgt de organisatie richting, dat ze klantgericht moeten werken, en een belangrijk onderdeel daarvan is dat je de klant moet leren kennen. Niet iedereen is hetzelfde, de één wil inderdaad meer innovatie, de andere is wat behoudender. De een wil luxe de andere wil degelijkheid en efficiency.
De laatste kernwaarde is kwaliteit. Dat is wederom en in de eerste plaats geen kernwaarde. Een goede kernwaarde moet iets zeggen over de voorkeur van de organisatie, en moet tevens toepasbaar zijn op iedere professional binnen het bedrijf. Voor een medewerker kan je niet zeggen dat hij innovatief is of kwalitatief. Ingenieurs zijn vaker innovatief, terwijl notarissen eerder conservatief zijn. Maar kwaliteit, hoe kan je dan aan iemand bij een sollicitatiegesprek inventariseren? Wat vraag je zo iemand, "wij zoeken kwaliteit, ben jij iemand die dat kan bieden?"
Wat wel kan is, Wij zoeken integriteit, of wij zoeken klantvriendelijkheid, of resultaatgerichtheid. Dat zijn vragen waarop iemand kan antwoorden en waar je voorbeelden van kan geven.
Wat is kwaliteit precies? Afdelingen die zich met kwaliteit bezig houden introduceren systemen om processen te controleren. Dat gebeurt vaak via een instelling van procedures. Bijvoorbeeld bij een serviceafdeling is het nodig om de kwaliteit te meten in termen van storingen die zijn gemeld, en de snelheid waarop die storingen zijn verholpen.
Kwaliteit is wel belangrijk en dat wil het bedrijf hier communiceren, dat ze kwaliteit essentieel vinden. Het probleem is dat het een abstract begrip is. En in de business van MVGM gaat het om relatieve kwaliteit: dus om de kwaliteit gegeven de kostprijs wat een huurder ervoor over heeft. Er zullen ongetwijfeld verschillende woningen zijn met verschillende kwalitatieve kenmerken. Dat betekent niet dat de luxe woning anders gemanaged wordt dan de gewone woning. Het bedrijf heeft nogsteeds een centrale inkoopafdeling, een onderhoudsteam, etc. En als een huurder een storing heeft dan moet deze opgelost worden. Hiervoor kunnen verschillende methodes gebruikt worden, bijvoorbeeld dat iemand afhankelijk van het huurniveau sneller geholpen wordt, of in organisatietermen, via een hoger serviceniveau.
In plaats van kwaliteit zou MVGM er goed aan doen om een andere kernwaarde te overwegen, en dat is fairness. Fairness is een kernwaarde die je vaker in de Angelsaksische culturen tegenkomt. De Nederlandse vertaling maakt het begrip wat onwennig: eerlijkheid, maar gewoon fair kan ook. Maar dat is wel de essentie. In feite gaat het bij de business van een bedrijf als MVGM om contracten en die hebben een juridische context. Een rechter zal bij conflicten kunnen beslissen omtrent het geschil. En dat heeft alles te maken met rechtvaardigheid of iets fair is. Het grote voordeel van deze kernwaarde is dat deze relatieve kwaliteit uitdrukt. Het is eerlijk dat wanneer je meer betaalt of een hogere huurprijs overeenkomt dat dan de kwaliteit ook hoger is.
Naast de individuele lezing van de kernwaarden, kan je ook kijken naar het totaal. Betrokken, resultaatgericht, innovatie en kwaliteit - wat voor een beeld roept dat op? Ik denk dan aan: ambitie. We leveren kwaliteit, wanneer je dat van je zelf zegt, dat moet je het dubbel waarmaken. Het principe van goed verkopen is under-promise-and-over-deliver, deze kernwaarden doen precies het tegenovergestelde.
Het punt is dat het hier niet zozeer gaat om een individueel bedrijf, maar de sector waarin het opereert. De onroerendgoed-sector heeft een imago van, big business en weinig ethiek. De meeste miljonairs/miljardairs op deze wereld hebben hun vermogen opgebouwd via onroerend goed, Donald de president is daarvan misschien wel het beste voorbeeld: big business, weinig ethiek. Wanneer je dus in die sector opereert, dan moet je rekening houden met dat imago.
Als laatste leeft de business van huurovereenkomsten met een typische principal-agent-problematiek. Dat is een technische term uit de economie, waarmee wordt bedoeld dat de verhuurder (MVGM) nooit precies weet welke soort huurder er in een woning terecht komt. Deze asymmetrische informatie waarbij de huurder een voordeel heeft, lost de verhuurder meestal op door een extra winstmarge te berekenen om dat effect te neutraliseren. De verhuurder weet nooit hoe zuinig de huurder met de woning omgaat, en zal dus kosten berekenen, rekening houdend met het worst-case scenario. Voor klanten die te zuinig zijn op hun woning maakt het bedrijf dus extra winst, zoals bij senioren die opdraaien voor die huurders met minder respect.
--
Kernwaarden.
Het voordeel van kernwaarden is dat ze cultuur concreet kunnen maken. Want organisatiecultuur blijft vaak toch abstract. Wat is het precies, organisatiecultuur? Definities zijn er genoeg en theorieën over symbolen en helden, maar die blijven vaak weinig concreet. Dus kernwaarden zijn een hulpmiddel.
Ondanks dat het een veel gebruikte praktijk is, blijkt toch dat veel bedrijven moeite hebben zowel met hun cultuur als daarmee met het definiëren van kernwaarden. Een veel gemaakte fout is dat iets wat een bedrijf graag wil, het tot kernwaarde uitroept, maar het wordt daarmee niet automatisch iets van hun cultuur. Een voorbeeld is duurzaamheid. Dat is ten eerste geen kernwaarde want het heeft betrekking op de business van een bedrijf (We moeten duurzaam zijn) en ten tweede is het een waarde die gekozen wordt om indruk te maken (verkoop richting stakeholders), dan wel om de organisatie (intern) er bewust van te maken dat het thema duurzaamheid zo belangrijk is.
 |
| IndicatieProfiel MVGM |
De kernwaarden moeten dus passen bij het bedrijf. Daarom hebben verschillende bedrijven verschillende kernwaarden. Zo zijn die van Philips anders dan die van Wolters Kluwer, omdat de productieve focus anders is. En evenzo verschillen die van Wolters van die van Relx omdat deze ondanks een soortgelijke productieve focus, qua stijl verschillen.
Productieve focus is dus de eerste vraag die een consultant moet beantwoorden wanneer een bedrijf assistentie vraagt bij het thema organisatiecultuur. Een onderhoudsbedrijf voor auto´s heeft een andere cultuur dan een verkooporganisatie van auto´s. Beide hebben te maken met klanten, maar die klant verwacht verschillende dingen, en dus moet de cultuur daar rekening mee houden. Wolters Kluwer en Relx zijn soortgelijke bedrijven maar verschillen toch qua cultuur, dat moet omdat ze binnen de grote markt voor publiceren verschillende niches zijn waar het ene bedrijf meer klanten kan bereiken dan de andere. Stijlverschillen.
De kernwaarden waar het hier om gaat zijn: betrokken, resultaatgericht, innovatief en kwaliteit. Ingepakt met een mooi acroniem: Brik.
De (centrale) business van MVGM bestaat in essentie uit het verhuren van woonruimte. Daarnaast zijn er activiteiten die gericht zijn op nieuwbouw van woning- of andere ruimtes. Het bedrijf bouwt niet zelf, maar geeft opdracht aan bouwers zoals Bam en Heijmans. Qua bedrijfsprofiel is het dus een soort intermediairbedrijf in de sector van vastgoed, met een duidelijk focus op service: het op contractbasis aanbieden van woonruimte.
De kernwaarden die zinvol zijn moeten dus passen bij de activiteiten die het personeel uitvoert. Typische kernwaarden die passen bij productie voegen weinig toe omdat het bedrijf niet zelf produceert. Dat betekent niet dat een waarde zoals innovatie afvalt, maar die wordt minder belangrijk omdat van de vier archetypische productieve rollen (productie, intermediair, service en verkoop) innovatie het beste past bij een productiebedrijf (en minder bij de andere productieve rollen). BAM als bouwer zal innovatief moeten zijn en MVGM zal meer of minder innovatieve bouwers kunnen selecteren, maar zelf voegt ze weinig toe aan het productieproces. Andere bedrijven kunnen ook wel innoveren, maar een servicebedrijf innoveert nu eenmaal minder snel dan een productiebedrijf. Artsen in het ziekenhuis innoveren sneller dan verplegers. De eerste concurreren internationaal, de tweede concurreren lokaal en dan spelen hele andere mechanismen. Ook de markt voor MVGM is lokaal en niet internationaal.
De eerste kernwaarde - Betrokken - is er één die zowel zinvol is als past bij het type business, namelijk die van dienstverlener. Een verpleger moet betrokken zijn bij de patiënt omdat deze dagelijks met patiënten te maken heeft. Maar de betrokkenheid van de arts (behalve de huisarts) is veel minder essentieel. De medisch specialist in het ziekenhuis heeft als primaire taak een ziekte op te lossen en daarvoor is het vaak niet nodig om de naam van de patiënt te weten. Dit klinkt misschien afstandelijk, maar het gaat dan in eerste instantie om het rationele element van cultuur: organisatiecultuur hoort bij / dient een doel, net zoals bedrijven een doel hebben.
Bij MVGM is betrokkenheid bovendien zinvol omdat het bedrijf vaak zelf geen ervaring heeft met de business van de klant. Een producent van artikelen heeft geen betrokkenheid nodig als kernwaarden, omdat die producten produceert die gekocht worden. Als het product effect heeft en populair wordt heeft het bedrijf het goed gezien. Maar voor een verhuurorganisatie is het belangrijk te weten hoe de klant voelt in de ruimte die het bedrijf aan biedt.
MVGM wil net als elk bedrijf groeien en ze doet dit om kleinere spelers in de markt op te kopen. Daardoor breidt de organisatie uit en wordt vaak de afstand tot de klant groter. Om dat effect te neutraliseren kan een structuur gekozen worden om die betrokkenheid te ondersteunen. Naast centrale organen zoals inkoop en servicecontracten, zal qua management er een decentrale benadering gekozen zijn. De grote groep wordt opgedeeld in decentrale units die verantwoordelijk zijn voor de lokale huurcontracten. Dit is precies wat MVGM doet. De eigenaar die destijds verantwoordelijk was van het individuele bedrijf (dat nu door MVGM overgenomen is) is nu accountmanager van de groep voor deze locatie. De klant "verhuist" mee.
Resultaatgerichtheid. Dit is een kernwaarde die tegenwoordig veel gebruikt wordt omdat activiteiten geen willekeur mogen opleveren. Een bedrijf heeft een doel, en heeft resultaat nodig. Het is belangrijk dat activiteiten zowel zichtbaar als concreet zijn en met resultaatgericht zorgt een organisatie voor orde en prioriteit. Er zijn echter gradaties van resultaat. Een bedrijf dat concreet een product verkoop kan een performance indicator instellen op het aantal verkochte producten. Het feit dat het call center 100 calls heeft gedaan op een dag per agent, maar met een conversie van prospect naar klant van nul geeft als resultaat een onvoldoende. Aangezien als onroerendgoed-organisatie MVGM een verkoopproces heeft dat een groot deel van de business uitmaakt is resultaatgericht zinvol als kernwaarde. Maar het werkt niet alleen bij verkoopprocessen. Ook bij de dienstverlening van een huurder die met storingen geconfronteerd wordt in de woning is resultaatgerichtheid nodig. Dit kan door een systeem van centrale meldingen, die vervolgens afgehandeld worden. Het resultaat is een opgeloste storing via een directe interventie dan wel via een persoonlijk gesprek. Wanneer storingen niet naar tevredenheid opgelost wordt zal een lage klanttevredenheid het resultaat zijn.
Veel dienstverleners zoals in de telecomindustrie hebben feedbacksystemen die checken of problemen naar behoeven zijn opgelost. Zo zorgt het bedrijf ervoor dat problemen echt opgelost worden en niet doorzeuren en later tot irritatie bij de klant kunnen zorgen. Ook in het ziekenhuis zal een verpleger wanneer deze resultaatgericht wil werken met een systeem moeten komen om dat resultaat te meten. Want het is soms in die service omgeving moeilijk te meten of het resultaat bereikt is. Wanneer is bij een service het resultaat voldoende? Resultaatgericht kan dus voor een organisatie als MVGM, maar veel processen zijn servicegericht en eerder kwalitatief dan kwantitatief waardoor het resultaat soms moeilijk te meten is. Resultaatgericht is hierdoor een sturende kernwaarde, die de organisatie erop moet wijzen dat acties wel resultaat moeten hebben, ook al is het soms moeilijk te meten.
Innovatief is typisch een kernwaarde die gekozen wordt ter wille van het imago. Innovatie staat mooi, maar wanneer is het nu echt nodig om innovatief te zijn. De kapper op de hoek bijvoorbeeld kan innovatief zijn, maar willen de klanten dat dan ook? Voor een verhuurorganisatie is het probleem daarbij dat het bedrijf weinig zelf produceert en dus voor innovaties erg afhankelijk is van derden.
Tevens is de type business in essentie niet innovatief. Een huurcontract wordt een keer opgesteld, een woning wordt een keer opgeleverd, en daarmee is het productieve raamwerk gezet. Verder komt het neer op dienstverlening en die is per definitie meestal conservatief. Maar om echt te checken of MVGM hier afwijkt van de norm zou zijn door te zien of het bedrijf opeens zonnenpanelen installeert op de woningen om zo te profiteren van duurzame energie en van economische voordelen. Doen ze dat? Of dat ze eerder een hoogrendement ketel installeren dan een verbeterdrendementketel. Als ze slim zijn dan wachten ze met vernieuwen tot de kinderziektes eruit zijn, want anders verliezen in het onderhoud. Dus ook hier moet het bedrijf conservatief zijn. Puur uit oogpunt van haar business.
Of dat ze bij nieuwbouw eisen dat er een warmtepomp komt omdat dat de duurzame en nieuwe energie is voor de toekomst. Slimmer is het dus om te wachten totdat producenten die veel beter op de hoogte zijn van de ontwikkelingen het sein groen geven voor innovatieve oplossingen. MVGM ijlt hier dus qua innovatie na op andere marktpartijen. Ook andere business units hebben weinig te maken met innovatie. Een verkoopafdeling innoveert maar traag, en ook een debiteurenafdeling zal weinig innoveren, ze kan het incassoproces uitbesteden, maar dat heeft weinig met innovatie te maken.
Innovatie is dus in de eerste plaats geen kernwaarde, maar zegt iets over de business, en in de tweede plaats past innovatie niet bij een verhuurderorganisatie.
In plaats van innovatie is het verstandiger om een zeer degelijke kernwaarde te gebruiken, die bovendien heel eenvoudig is: klantgerichtheid. Daarmee krijgt de organisatie richting, dat ze klantgericht moeten werken, en een belangrijk onderdeel daarvan is dat je de klant moet leren kennen. Niet iedereen is hetzelfde, de één wil inderdaad meer innovatie, de andere is wat behoudender. De een wil luxe de andere wil degelijkheid en efficiency.
De laatste kernwaarde is kwaliteit. Dat is wederom en in de eerste plaats geen kernwaarde. Een goede kernwaarde moet iets zeggen over de voorkeur van de organisatie, en moet tevens toepasbaar zijn op iedere professional binnen het bedrijf. Voor een medewerker kan je niet zeggen dat hij innovatief is of kwalitatief. Ingenieurs zijn vaker innovatief, terwijl notarissen eerder conservatief zijn. Maar kwaliteit, hoe kan je dan aan iemand bij een sollicitatiegesprek inventariseren? Wat vraag je zo iemand, "wij zoeken kwaliteit, ben jij iemand die dat kan bieden?"
Wat wel kan is, Wij zoeken integriteit, of wij zoeken klantvriendelijkheid, of resultaatgerichtheid. Dat zijn vragen waarop iemand kan antwoorden en waar je voorbeelden van kan geven.
Wat is kwaliteit precies? Afdelingen die zich met kwaliteit bezig houden introduceren systemen om processen te controleren. Dat gebeurt vaak via een instelling van procedures. Bijvoorbeeld bij een serviceafdeling is het nodig om de kwaliteit te meten in termen van storingen die zijn gemeld, en de snelheid waarop die storingen zijn verholpen.
Kwaliteit is wel belangrijk en dat wil het bedrijf hier communiceren, dat ze kwaliteit essentieel vinden. Het probleem is dat het een abstract begrip is. En in de business van MVGM gaat het om relatieve kwaliteit: dus om de kwaliteit gegeven de kostprijs wat een huurder ervoor over heeft. Er zullen ongetwijfeld verschillende woningen zijn met verschillende kwalitatieve kenmerken. Dat betekent niet dat de luxe woning anders gemanaged wordt dan de gewone woning. Het bedrijf heeft nogsteeds een centrale inkoopafdeling, een onderhoudsteam, etc. En als een huurder een storing heeft dan moet deze opgelost worden. Hiervoor kunnen verschillende methodes gebruikt worden, bijvoorbeeld dat iemand afhankelijk van het huurniveau sneller geholpen wordt, of in organisatietermen, via een hoger serviceniveau.
In plaats van kwaliteit zou MVGM er goed aan doen om een andere kernwaarde te overwegen, en dat is fairness. Fairness is een kernwaarde die je vaker in de Angelsaksische culturen tegenkomt. De Nederlandse vertaling maakt het begrip wat onwennig: eerlijkheid, maar gewoon fair kan ook. Maar dat is wel de essentie. In feite gaat het bij de business van een bedrijf als MVGM om contracten en die hebben een juridische context. Een rechter zal bij conflicten kunnen beslissen omtrent het geschil. En dat heeft alles te maken met rechtvaardigheid of iets fair is. Het grote voordeel van deze kernwaarde is dat deze relatieve kwaliteit uitdrukt. Het is eerlijk dat wanneer je meer betaalt of een hogere huurprijs overeenkomt dat dan de kwaliteit ook hoger is.
Naast de individuele lezing van de kernwaarden, kan je ook kijken naar het totaal. Betrokken, resultaatgericht, innovatie en kwaliteit - wat voor een beeld roept dat op? Ik denk dan aan: ambitie. We leveren kwaliteit, wanneer je dat van je zelf zegt, dat moet je het dubbel waarmaken. Het principe van goed verkopen is under-promise-and-over-deliver, deze kernwaarden doen precies het tegenovergestelde.
Het punt is dat het hier niet zozeer gaat om een individueel bedrijf, maar de sector waarin het opereert. De onroerendgoed-sector heeft een imago van, big business en weinig ethiek. De meeste miljonairs/miljardairs op deze wereld hebben hun vermogen opgebouwd via onroerend goed, Donald de president is daarvan misschien wel het beste voorbeeld: big business, weinig ethiek. Wanneer je dus in die sector opereert, dan moet je rekening houden met dat imago.
Als laatste leeft de business van huurovereenkomsten met een typische principal-agent-problematiek. Dat is een technische term uit de economie, waarmee wordt bedoeld dat de verhuurder (MVGM) nooit precies weet welke soort huurder er in een woning terecht komt. Deze asymmetrische informatie waarbij de huurder een voordeel heeft, lost de verhuurder meestal op door een extra winstmarge te berekenen om dat effect te neutraliseren. De verhuurder weet nooit hoe zuinig de huurder met de woning omgaat, en zal dus kosten berekenen, rekening houdend met het worst-case scenario. Voor klanten die te zuinig zijn op hun woning maakt het bedrijf dus extra winst, zoals bij senioren die opdraaien voor die huurders met minder respect.
--
Kernwaarden.
Reacties