Jaarverslag 2017: Abn Amro
Het jaarverslag over 2017 oogt rustig en met weinig veranderingen t.o.v. 2016, totdat de personele wijzigingen in het management board beschreven worden, dan opeens wordt het heftig.
De activiteiten van de bank bestaan uit Retail (ca. 25%), Commercial banking (13% / een business unit die in 2017 nieuw is opgericht en afgesplitst is van Corporate Banking), Private banking (16%) en Corporate banking ca. 12%. De groupfuncties maken ca. 31% van het totaal uit. (qua omzet).
81% van de omzet komt uit Nederland, ca. 13% uit de rest van Europa en er zijn beperkte activiteiten in de VS en Azie.
2017 is een positief jaar, ook de outlook is positief. Er zijn ca. 242000 nieuwe huisverkopen, "een record," en de nieuwbouw kan het tempo niet bijhouden door o.a een beperkte toename bouwvergunningnen, en het is dus logisch dat huisprijzen stijgen. De hypotheken stegen ondanks dat veel mensen aflossen.
Er is een lijst aan reguleringen waar de bank meer dan in 2016 rekening mee moet houden, zoals GDPR, MIFID II, EMIR, PRIIPS, PSDII EN AMLDIV. Grotendeels EU-wetgeving.
De strategie wordt geleid door Key trends, zoals:
- The stability of our financial system
- connectivity, real and virtual world will continue to combine
- convenience; customer experience driven by growth in mobile ownership
- disintermediation - bank role as central intermediary is expected to continue to erode
- responsible business - sustainabilty
Focus: ensuring expertise, digital convenience, innovation and fast delivery through simplification and an agile organisation. In het begin van 2017 introduceert het management een nieuwe management structuur, met een vermindering van de hierarchische niveaus om zo meer effectief te zijn en een betere collaboratie te verkrijgen tussen de diverse functies in het bedrijf. Ook de term diverse workplace ontbreekt niet. qua personele wijzigingn wil de bank minder hierarchisch leiderschap en meer coachend. Een cultuurverandering die work-in-progress betekent.
De inkomsten zijn voor ca. 69% rentegebonden en 18% fees en commissieinkomen, 10% overig.
Bij de large incidentals (eenmalige kosten of baten), staan o.a. restructureringskosten voor verdere digitalisering en stroomlijning en process optimalisering (164 miljoen! Voor ontslagen?).
Op de balans neemt de post financial investments af ten bate van Cash. Opvallend.
De divere business units krijgen gedetailleerd aandacht. Te beginnen met,
Retail. Daar neemt het gebruik van de mobiele app toe (70 miljoen keer per maand gebruikt). Daarnaast het succes van Tikkie (betalen) en Grip (financial planning). Er is ook een digital impact fund, een corporate venture fund dat geintroduceerd werd in 2015. Moneyou wordt verder uitgerolt en er komt meer online hypotheekadvies, als ook meer inzet van de webcam bij andere andere
producten. 115 mrd client assets, 100 mrd in cash, 12,3 in securities (aandelen, obligaties, etc.)
Commercial banking. De afsplitsing van corporate aan de ene kant en wordt gevoed door de overdracht van small business klanten die van retail naar commercial gaan. In 2017 introduceert men New10, de online app voor leningen.
Bij Private banking start men de mobiele app ook in Duitsland en Frankrijk. De employee engagement daalde door de herstructurering van de organisatie. De activiteiten in het Midden-Oosten en Azie zijn overgedragen aan LGT. De Client Assets zijn ca. 200 mrd. waarvan 133 in securities en 67 miljard in cash.
Corporate en instuttional banking als laatste brengt in 2017 ook een App uit: Franx (één mullivalutarekening). ABN AMRO will zich volledig toeleggen op digital.
Dan een uitgebreid hoofdstuk over Risks, funding en capital. Mbt crypto´s (en blockchain) zijn er geen nieuwe regels vanuit de EU (anders dan die uit 2016). Ook fintech krijgt niet meer aandacht.
Bij de operational risks staat de beschikbaarheid van de IT-systemen genoemd: 99,68% (2016: 99,87%) gedurende peakuren, en gemiddeld over 2017.
De Executive board, bestaat nogsteeds uit de rollen: CEO, CFO, Chief innovation & Techn officer, en CRO. Maar dan de personele wijzigingen:
Het volledige Board verdwijnt met het terugtreden van Gerrit Zalm, Caroline Princen, Kees van Dijkhuizen wordt daarbij de nieuwe CEO en Joop Wijn (start bij Adyen als risk officer) en Chris Vogelzang (gaat naar BGC). De managing board die dan in 2017 overblijft bestaat naast de CEO uit
Wietze Reehoorn (neemt ontslag) en Johan van Hall (sinds 200 bij de groep) die ook vertrekt. De eerste krijgt ca. 1 miljoen euro mee.
Er komt een nieuw executive board, en tevens CEO´s voor de onderliggende business units (Retail, Private, Commercial en Corporate) en tevens wordt er een Transformation & HR afdeling gestart.
Hoe ziet het legacyprofiel van de nieuwe bestuurders eruit, vroeg ik me vervolgens af:
GJM (Transformation) bij ABN AMRO sinds 2007, FvdH sinds 2005 (Fortis), DdeS sinds 2002, RvN sinds 1989 en PvM sinds 2006. Dat betekent dan behalve de CEO, afkomstig van NIBC en Financien, alle "nieuwe" bestuurders van het oude ABN AMRO (van voor de crisis) afkomstig zijn.
Zij gaan de cultuurverandering (en de transformatie) leiden.Misschien nog aardig om te melden is dat precies NIBC in dezelfde tijd (nu dus) weer terugkeert op de beurs.
--
15 mei. In de kwartaalcijfers valt een post op van toenemende reserves (stroppenpot) voor bedrijfskredieten. Opvallend in deze tijd van economische voorspoed
--
2017/08/jaarverslag-2016-abn-amro
-- 27 mei
Over het opstappen van zoveel topmanagers blijkt een relatie te zitten met het optreden van Olga Zoutendijk (RvC voorzitter) in relatie met de heersende cultuur in de top.
(zie http://nos.nl/artikel/2215830-waarom-stapt-olga-zoutendijk-op-bij-abn-amro.html)
-- 1 juni.
Een groep van 21 managers van ABN AMRO heeft enkele maanden geleden een brief met zorgen over onder meer een gebrek aan regie aan de top gestuurd naar de toezichthouders en het ministerie van Financiën. Dit schreef het Financieele Dagblad, dat de brief in handen heeft, vrijdag. De afzenders van de brief, die in januari is verstuurd, stellen tegenover het FD dat zij sinds het versturen van de brief geen verbetering hebben gezien. Top en subtop "vechten elkaar de tent uit." Van een strategie is nauwelijks sprake, aldus de klokkenluiders. In een reactie tegen het FD erkende topman Kees van Dijkhuizen zich bewust te zijn van de onrust binnen de bank. "Er is het afgelopen jaar ook veel gebeurd. De top van dit huis is behoorlijk opgeschud. De Executive Board bestaat nu uit mensen van buiten. Sommige mensen zijn teleurgesteld, hebben niet de baan gekregen die ze wilden. Het is voor iedereen wennen. Maar ik merk dat het vertrouwen en de rust terugkeren. Ik heb mijn team nu compleet, Tom de Swaan treedt straks aan als ervaren president-commissaris en ik ben mijn boodschap van een betekenisvolle en duurzame bank aan het uitrollen", tekende de krant namens Van Dijkhuizen op. ... (Bron: ABM Financial News).
-- 6 juni
Als het gaat om innovatie en mijn eigen ervaring met de ABN als belegger, weet ik van een jarenlang probleem waar de bank niet mee om kan of wil gaan. De applicatie Mijn dealingsroom werkt niet goed; bij het fiatteren van orders kijkt de applicatie - volgens eigen zeggen - enkel naar het geldsaldo en niet naar (mogelijk gedekte) effectenposities. Dit leidt bij margin-posities tot allerlei vervelende problemen voor de klant die veel te veel geld op de rekening moet zetten om posities te kunnen sluiten. Een dergelijk probleem kan eenvoudig opgelost worden door bij effectentransacties niet enkel het geldsaldo, maar ook de posities te checken. Desondanks doet de ABN dat niet. Het valt me sowieso op dat de bank in de afgelopen tien jaar nauwelijks iets aan de Mijn Dealingsroom heeft verbeterd. Duidelijk een min als het gaat om klantvriendelijkheid en innovatie!
--
21 aug 2018. Weer een storing bij de ABN. Het regent storingen bij de website. Een slecht teken.
Reacties