Jaarverslag 2017: SBM

In "Experience matters" zit niet het verschil, want dat was ook het thema van het verslag over 2016. Nee, wat anders is bij dit verslag is dat SBM haar mensen laat zien, foto's van de mensen die er werken. en naast deze foto's komen ook betrokkenen af en toe aan het woord. Een eenvoudige ingreep die het verslag levendiger maakt.
Verder is er weinig veranderd, de inhoud als ook de structuur van het verslag is nagenoeg identiek aan dat van 2016. Er is dan ook geen management wijziging geweest.

Wat ook opvalt is de lange termijn focus. Het is net alsof het management nog even de lange termijn strategie heeft onderzocht en kwam zo tot de volgende conclusie: While the energy sector is witnessing great change - from new supply sources to growing environmental pressures and ever-increasing energy demand - oil and gas are predicted to continue to fulfill at least half of the world’s growing energy demand for the coming 20 years. Dus de komende  twintig jaar kan SBM vooruit. Olie blijft belangrijk en daarnaast groeit de wereldbevolking nog eens met 2 miljard mensen de komende dertig jaar en dus neemt de energiebehoefte toe. Daarbij hanteert het de volgende stellingen: Crude & gas are still needed to supply half of global energy demand by 2040. By 2030, wind and solar combined are to become the largest source of electricity generation worldwide.

De (bijna) afgelopen neerwaartse cyclus was een van de langste over de afgelopen dertig jaar in de industrie. En SBM gaat ervan uit dat de energiesector wel moet investeren om nieuwe vraag tegemoet te komen en om uitgeputte reserves te versterken.

Ook zijn de vooruitzichten positief voor SBM omdat Deep Water waar het een duidelijke Edge heeft 11% van de totale energiemarkt bepaalt. Dat Juist deze markt (DW) de laatste tijd onder druk stond kwam volgens het verslag door de schalie-revolutie en te weinig betrouwbaarheid in de deepwater markt zelf. Deze laatste leidde tot hogere kosten die samengingen met de lagere olieprijs van de afgelopen periode. For example since 2009, 50 FPSOs have been delivered with on average an 11-month delay, costing the industry a staggering US$ 30 billion in value. Dit is het gevolg van onervaren aannemers in de sector. Vandaar het motto: experience matters!

Toekomstig succes hangt af van het vooruitzicht of deze deepwater platformen onder 45$ rendabel gemaakt kunnen worden. Voor de korte termijn verwacht men dat de vraag iets boven de helft van de topjaren - 2009 - 2014 ligt.
Daarnaast komt er momentum voor milieuvriendelijke energie (renewables) maar het is te vroeg om hiervan het marktpotentieel te schatten.  Men houdt het erop dat de komende eeuw deze markt zal stijgen. En SBM is klaar voor de grote stap.

De strategie steunt op drie pijlers, Optimize (en expansie in bestaande markten), Transform (duurzamer) and Innovate (renewables).

De consolidatie in de markt is net op gang gekomen en SBM ziet een vernauwing van de aannemersmarkt. Weinig bedrijven kunnen de complexiteit aan (technologie, project management, engineeringskennis, operationele ervaring en finaciele middelen) die nodig is om omvangrijke deepwater projecten te leveren voor meerdere energieleveranciers. Ook hangt het succes af van de wens en mogelijkheid om samen te werken om een meer geïntegreerde oplossing te bieden. Het is niet langer Capex (kapitaal leveren, turnkey) of Opex (operatie lease & operate) maar juist een ondersteuning op de volledige levenscyclus.

Op de korte termijn verwacht het bedrijf iets meer FPSO's te leveren (14) dan twee jaar voorspeld voor de strategie (12) voor 2018/2019. Deepwater oil & gas blijven de grootste markten.
Ook de marktsegmentatie blijft gelijk. De grote conversie FPSO is de primaire markt. Dan volgt de nieuwbouw FPSO en als derde de kleinere FPSO conversies.

SBM is in tegenstelling tot veel andere bedrijven al in 2015 gestart met het omarmen van de UN SDG doelen. Daar borduurt ze nu  op voort. Concreet probeert ze invulling te geven aan zeven doelen: SDG 3,4,7,8,9,13 en 14 (dit is vrij fors / ambitieus?). In Nederland werkt het bedrijf samen met een organisatie als het VBDO een vereniging voor duurzame beleggers.

Qua organisatie noemt het een verdere inzet van het GEMS (group enterprise management system) op gebied van workflowtools en role assignment. Talent blijft belangrijk. En men implementeert een Human Capital Management System (HCMS) waarmee HR processen gestandaardiseerd worden over alle regios om zo een grotere transparantie te bewerkstelligen.
Nieuwe technologie ontwikkelt men via een structured stage-gate process (sind 2012) om te zorgen dat het volledig volwassen is voordat het verkocht wordt (Technology Readiness Level (TRL)). In 2017 werd hier een Business Readiness Level (BRL) system aan toegevoegd waarin de functionele volwassenheid van operaties kon worden onderzocht. Men wil zo een zelfde snelheid van ontwikkelen bereiken op het businessvlak als op het technische vlak. Of: de business moet in de pas lopen met de techniek.

Men noemt geen nieuwe risico's.


--
2017/05/jaarverslag-2016-sbm