Management, Cultuur & Verandering

 Het jaarverslag van AEGON is weinig veranderd. Inhoudelijk zijn er kleine wijzigingen, zoals een acquisitie en een desinvestering die nodig zijn om de kredietwaardigheid te vergroten. Een (kleine) verandering in de Asset Managment Tak. Aegon en alle verzekeraars opereren net als de banken in een sterk gereguleerde wereld. In de VS heeft het een issue met de Securities and Exchange Commission, SEC: The investigation relates to the operation or existence of errors in the quantitative models in question and disclosures regarding these matters. Aegon had discovered these errors in its asset management operations in the United States.  Het bedrijf is wel bezig met de toekomst maar het is net alsof de aandacht hiervoor wat verslapt. Let bv op de verschillen in taalgebruik. De CEO in 2017: Our company’s transformation. Customers’ needs and expectations are continuously evolving and we are therefore changing the way we serve them. In 2017, we made significant progress across our company i

Aalberts is een bijzonder bedrijf in de zin dat het een soort Holding is voor individuele productiebedrijven, die een eigen merk hebben. Het merk Aalberts valt daar als het ware overheen, als een soort extra kwaliteitssymbool. In de cultuur van het bedrijf wordt dit verder duidelijk dat het bedrijf wel richtlijnen geeft, maar dat de onderliggende bedrijven zelf veel vrijheid hebben. Een thema waar dit duidelijk wordt is dat Aalberts niet meedoet - zoals bijna alle andere bedrijven - met de SDG doelen. Ze refereert hieraan de individuele bedrijven die al dan niet ISO 14001 of ISO 50001 gecertificeerd zijn. Verder stelt het bedrijf dat waar het om duurzaamheid gaat dat de technologie van Aalberts als inherent duurzamer is, want juist de innovaties hebben ervoor gezorgd om duurzame oplossingen te produceren. Het bedrijf gaat daarbij niet in op de eigen productiewijze en de duurzaamheidscriteria daarvan. Er staan dan ook geen CO2 richtlijnen in het verslag. Wat de verschillen precie

Tomtom gaat heel geleidelijk te werk. Vorig jaar meende ik te begrijpen dat men afscheid zou nemen van de consumenten-tak, maar dat blijkt niet zo te zijn. Wel maakt deze business een steeds kleiner deel uit van de totale omzet. De consumentenbusiness zag een krimp van 27%, Telematics groeide met 4% en de echte groei zat in het onderdeel Automotive (Automotive and Enterprise, in 2016: Automotive & Licesing) dat groeide met 44%. Vorig jaar noemde men het strategische risico omtrent de consumer-business: failure to establish a multiproduct consumer business. Dit jaar vervalt dat risico. Het bedrijf heeft nieuwe kernwaarden opgesteld (blijkbaar). In 2016 sprak men van: People first, entrepreneurial, accessible, not standing still, trust and democratisation. These key values are the 'red thread' that binds the TomTom culture. Nu heeft men het over: ENTREPRENEURIALISM, INTEGRITY AND INCLUSION. Er volgt geen uitleg. Voor de peer-group let het bedrijf naar technologiebedri

 Het jaarverslag van Takeaway.com vertoont weinig veranderingen met het voorgaande jaar. De cijfers laten in grote lijn steeds een verbetering zien. Er is nog veel ruimte om te groeien, zo stelt de CEO in het begin. De risico´s zijn gelijk gebleven, en reputatie en de leidende positie zijn essentieel om te blijven groeien. De markt is zeer competitief. Takeaway hanteert de stelling dat couriers eigen medewerkers zijn van het bedrijf:  – we choose, unequivocally, to offer real employment under fair and genuine employment contracts and with full insurance. ... Employees deserve protection. By law, but also by responsible  companies and management. In Duitsland valt op dat meer bestellingen via de mobiele telefoon gedaan worden waaruit kan worden afgeleid dat...  app consumers tend to be more loyal than consumers who order via the website. Customer retention is een belangrijke stuurfactor. Belgie is typisch een onderontwikkelde markt, en dat beeld past bij de culinaire cultuu

 Er zijn weinig veranderingen in dit verslag. Qua business valt de forse groei van glasvezel op (Telecom solutions), en er is een nieuwe overname (Redline, een Canadees bedrijf). Bij de risico valt op dat TKH geen last heeft van de krappe arbeidsmarkt (waar dit in 2016 nog een risicofactor was). En als desinvestering voert het bedrijf de participatie in Nedap op. Daarvan neemt ze dus afscheid. Zoals aangekondigd in het 2016-verslag heeft TKH zich bezonnen op de SDG doelen, en vier ervan uitgekozen: SDG 7: SUSTAINABLE AND AFFORDABLE ENERGY (o.a. CO2), SDG 8: DECENT JOBS AND ECONOMIC GROWTH (o.a. training en opleiding), SDG 9: INNOVATION AND SUSTAINABLE INFRASTRUCTURE (core business), SDG 12: SUSTAINABLE CONSUMPTION AND PRODUCTION (waste reduction and recycling) . Daarnaast gebruikt TKH de ISO norm 14001 voor milieurichtlijnen.  Door de groei van het bedrijf mag je veronderstellen dat e.e.a. probleemloos gaat. TKH heeft haar zaken (de business) goed op orde (de organisatie). M

Weinig veranderingen bij PostNL, ja de transformatie moet sneller. Het grootste nieuws kwam lang na het publiceren van het jaarverslag over 2017, onlangs in feite, toen de toezichthouders zich uitspraken over mogelijke inperking van de regulering op het gebied van competitie. De koers van PostNL steeg fors in de verwachting dat het bedrijf nu kan samenwerken met Sandd om de effectiviteit en efficientie te verhogen. De key market trends die postNL ziet zijn: accelerating e-commerce, technical developments (zoals de toename van de online platforms) en sustainable society. Daarnaast zijn er groeigebieden, de growth domains: 1.convenient shopping ( Our strength in offering last-mile delivery services means we can act as a strategic partner to e-tailers, opening up new markets and creating new opportunities for PostNL ). 2. netwerk logistics ( customers have high expectations that good are delivered ) en 3. connected community ( Access is getting more important than ownership. This is h

In deze korte samenvatting van het jaarverslag richt ik me op drie zaken die opvallen: de Sligro-Heineken-deal, Emté en België. De grote verandering in 2017 is de deal met Heineken, Sligro gaat de groothandelsactiviteiten van de bierbrouwer overnemen. Pascal Gilet, algemeen directeur HEINEKEN Nederland, zegt hierover: We zien dat de Nederlandse horecamarkt verandert, steeds meer ondernemers bestellen hun producten het liefst bij één leverancier.   ...  Door deze samenwerking is HEINEKEN Nederland in staat om zich te richten op de kerncompetenties: het brouwen, verpakken, verkopen en bouwen van bier en cidermerken. Deze deal voegt ca. 150 miljoen toe aan de omzet. Qua bedrijfsarchitectuur is hier de vraag wat deze samenwerking betekent voor de neutraliteit van Sligro t.o.v. andere biermerken en hoe deze deal door klanten wordt ervaren. het geeft natuurlijk nieuwe mogelijkheden, maar zorgt ook voor beperkingen. Sligro verandert met kleine stappen, de wijzigingen t.o.v. 2016 zijn

Hardop denkend:  Iedereen weet wat een fiets is. In Nederland heeft iedereen ook wel een beeld van een fiets. Bij mij roept de fiets in eerste instantie het gevoel van vrijheid op. Je stapt op de fiets en begint te rijden, en je hoeft niet bang te zijn om geflitst te worden wanneer je door rood rijdt. De fiets past misschien wel op dezelfde manier bij de Nederlandse cultuur als het wantrouwen tegen het fenomeen baas . De Nederlander heeft een soort anarchistische kant die er bij het fietsen even uit kan komen. Eenmaal op het kantoor stromen ons de regeltjes in het gezicht en is het weer afgelopen met de vrijheid, maar de weg ernaar (het werk) toe - al fietsen - is utopisch. Maar ik ken natuurlijk ook een ander beeld. Wanneer het regent en je kletsnat wordt omdat je er net niet rekening mee hebt gehouden. Dan vergeet je de vrijheid en weet je dat de fiets het onderdoet voor de auto. Al klagend kom je aan. Niet met grootse ideeën die je opgedaan hebt tijdens de reis maar na brommend o

Eenzaamheid, alleen-zijn, niet meer verbonden zijn aan het internet, de snelheid van het leven, vertragen en dan stilte. Allemaal onderwerpen die te maken hebben met de hectiek van het dagelijks leven. In twee eerdere boeken gaan schrijvers in op een soortgelijk thema, de eerste als journalist de tweede als avonturier, en nu een boek van iemand die zich liever niet in een hokje laat plaatsen. Wat moet je met zo´n label, schrijft ze aan het begin van het boek. Dus begint mar met een feit dat ze al zeventien jaar als monnik leeft, al dan niet afgewisseld met een leven buiten het klooster. Ze is Zenboeddhist en haar naam verraadt een Japanse invloed. In het boek komen dan ook de nodige Japanse Zen-begrippen voor. Zelf wil ik toch meer weten over de auteur van het boek, Tankyo Tannier en waarom ze het boek geschreven heeft. Ze vertelt over haar katten en hoeveel ze daarvan kan leren, en in het boek verhandelt het tweede hoofdstuk al over dieren, zelfs heeft ze wel zestig boeken over het

Ik denk dat Intertrust een prachtig bedrijf kan zijn en misschien ook is, maar het jaarverslag verbergt belangrijke feiten waardoor je toch gaat zoeken naar fouten en problemen. Vorig jaar schreef ik al over de kernwaarden, en ik verwacht niet dat een organisatie van dit formaat zich iets aantrekt van een blogger over management, cultuur en verandering. Maar toch. Hoe komt het dat het hun niet deert dat drie van hun kernwaarden, precies op de zwarte lijst staan? "Integriteit" is wel een goede kernwaarde, maar juist dáárvan vraag ik me af of die gevolgd wordt. Integriteit is in normaal Nederlands o.a.  eerlijkheid . En het verslag over 2016 laat toch wel een belangrijk feit onbesproken: het personeelsverloop. In 2016 schrijft men (vaag over risico's): Monthly Risk reporting. We continued to report the main risk indicators on a monthly basis, focussing on risk indicators such as staff turnover, performance of IT systems, compliance monitoring and accounts receivable

Het is bijzonder dat sommige beursgenoteerde bedrijven die toch vaak hoge marges kunnen berekenen niet in staat zijn om een geloofwaardige set kernwaarden te verzinnen. Hoe komt dat? Als eerste ligt het aan een typisch cultuur-fenomeen: mee willen doen met wat anderen doen. Cultuur kwam de afgelopen jaren als factor bij de bedrijfsvoering en voor veel bedrijven is van dat plotselinge enthousiasme voor organisatiecultuur alleen nog maar een set kernwaarden over. De een doet het dus de ander volgt. Het is totaal geen noodzaak om kernwaarden te gebruiken. Cultuur laat zich ook wel zonder sturen. En er kleven zelfs nadelen aan het gebruik, zeker voor beursgenoteerde bedrijven die jaarverslagen publiek moeten maken. Wanneer ze dan niet zinvol zijn dan loop je het risico dat iemand daar op ingaat. Dus het beste is om het in die situatie te doen, wanneer ze echt gebruikt worden en wanneer ze dus iets moeten toevoegen. Dit zijn een paar voorbeelden van kernwaarden die niets toevoegen,

Een heel degelijk verslag met weinig veranderingen t.o.v. 2016. Een overname die veel van de groei van het aantal FTE´s verklaart, een zeer positieve business in Europa (EMEA) en twee duidelijk gescheiden business units. Ook de risico´s zijn hetzelfde gebleven: afname van de vraag van de klant, afhankelijkheid van een kleine aantal leveranciers en het risico dat te maken heeft met overnames en de integratie daarvan. IMCD is een hele slagvaardige organisatie, want het heeft weinig assets in feite, het is een intermediair tussen vraag en aanbod van chemische speciaalcomponenten. Over de cultuur van de organisatie schrijft men in termen van: client focused, decentralised, entrepreneurial, with freedom to act, open and transparent with short decisionmaking lines. ... has only few management layers in between the CEO and customer facing staff and is hungry for success externally . Since IMCD conducts business on two sides with suppliers and customers IMCD also observes in its best peopl

Zijn de problemen in Italië (overheidstekort, hoge staatsschuld, lagere econmische groei jaar in jaar uit) de schuld van de euro? Of van de EU? Of gewoon van Italië zelf? Ik kan me persoonlijk niet voorstellen dat Italië met een terugkeer naar de Lire weer uit de problemen zou komen. De lire is zo vaak gedevalueerd, en het heeft in het verleden ook niet echt geholpen. Maar wat ik me wel afvraag is of er met een Natie, net zoals een bedrijf een parallel getrokken kan worden? Ik bedoel het volgende. Ik ben vaak klant van een bedrijf en dan merk ik hoe ze met de service omgaan en krijg ik zo een blik in de keuken. Klantervaringen zijn vaak perfecte voorspellers van hoe de cultuur van een bedrijf in elkaar steekt. De parallel met een land, is er natuurlijk ook. Als het bijvoorbeeld gaat om bekeuringen. Zo kreeg ik zelf voor vorig jaar een bekeuring uit een Frans dorp. We waren er in augustus geweest en in september kreeg ik de bekeuring op de deurmat. Vervelend maar wel een

Er zijn geen grote verschillen, maar het verslag over 2017 laat wel wat meer nadruk op stijl zien, terwijl de focus in 2016 meer op productiviteit lag. Impliciet klonk toen door het verslag - wij/ons brillen/ zijn beter - nu lijkt de boodschap, wij zijn mooier, luxer. GV is actief in 40+ landen en heeft inmiddels 7001 winkels (in 2016 was dat: 6516) en ca. 17% daarvan is franchise. Netto kwamen er 250 winkels bij, 220 door acquisities, onder van Tesco optical stores en Visilab in Zwitserland. De belangrijkste afzetmarkt is de "G4" in Europa, dan volgt de rest van Europa en Amerika, Azië. "We hebben 2,6 mln social media subscribers en" 16 mln brillen verkocht. Dan heeft het nog ca. 30 warenhuizen en 15 TechCenters,  30 retail banners en 29 strategische leveranciers. De marktvooruitzichten zijn positief en men verwacht een groei van 5% elk jaar voor de komende vijf jaar. De trends zijn de toename van de consumenten voor deze markt omdat men steeds meer bewust  is