Kortsluiting (3)
Deel 4. Dromen van nieuwe rijkdom en macht. Wise Dekker en het Rijk van het kwaad. Dekker nam "het roer." Hij was iemand die zei waar het op stond. De man van het nieuwe elan, Rodenburg was van de mislukking. Het recept van Dekker was eigenlijk dat van mensen als Reagan, Thatcher en Lubbers, door hard roepen dat het beter gaat. Management by speech [positieve psychologie]. De Japanners hanteerde hun grote thuismarkt, Europese fabrikanten kampten met versnippering. Dekkers probleem was dus een politiek probleem.
Marktbescherming was nodig en die gedachte was ook voor de Woii gebruikt. Daarnaast waren er de kartelafspraken. Maar nog voor de interne markt in 1992, kwamen Sony en andere bedrijven al met fabrieken in Europa. Dus de Japanners profiteerden mee van de homogene markt die in Europa zou ontstaan. De overdadige levensstijl van de managers bleef, en dat was in Angelsaksische landen geen probleem als er maar winst was. Met de prioriteitsaandelen bleef Philips beschermd en dichtgetimmerd dus Philips was een onneembaar bastion. Dekker dacht dat hij als enige bedrijf de Japanners zou kunnen verslaan, maar zijn managers waren verwende carrièrejagers zonder vechtlust.
Dekker begrensde de macht van de staforganen te beginnen met zijn eigen controller. "Die organen en waarschuwende opmerkingen van accountants remden de vaart alleen maar af". Dekker was toch alleen maar een koperpoetser (zijn bijnaam), iemand die de gevel schilderde maar intern veranderde er weinig. In 1983 kwam er een nieuw gebouw aan de rand van Eindhoven. Het doseren van eigen kracht. Dekker was gegroeid door een deal met Ericsson. de organisatie was versnipperd en David Geest van telecom introduceerde business units. Diverse samenwerkingsverbanden volgden. O.a. met AT&T, APT. Dat bedrijf kreeg een moeizame start. Het bestuur wilde APT met Datasystems samenvoegen Geest weigerde en vertrok. De leiding werd overgenomen door Data Systems. I.p.v. op mobiel te richten dat een groeimarkt werd, wilde ze van dit onderdeel af. Er volgden vele joint ventures met het besef dat het bedrijf niet op eigen kracht verder kon. Wereldwijd waren er in 85 nog 420 fabrieken over. Europese industrie moest er komen. Tal van joint ventures en samenwerkingen mislukten of leverden niet genoeg op. Grundig was een uitzondering. Als ook Polygram, de meest winstgevende tak (ooit).
In 1984 brak de zon weer door. Men besloot de 1mbit chip te ontwikkelen, er kwam een sense of urgency. Henk Bodt, directeur corporate planning las het werk van Pralahad over non-core en core en interlinked en stand-alone activiteiten. Licht was vanzelfsprekend kern. Medische systemen was non-core. Een van de grote Philips-problemen dat van productieconcentratie was opgelost. Begin 80 had het bedrijf 80 van 275 fabrieken afgestoten. De effecten waren merkbaar , maar zetten ook onvoldoende zoden aan de dijk. Wise Dekker was zachte heelmeester geweest. Het belangrijkste probleem, de autonomie van de NO had hij niet aangepakt.
Deel 5 het kaartenhuis stort ineen. De grote haast van Cor v.d. Klugt. Hij was een Ram (30 maart) en beschikte over Latijns-Amerikaanse charme. Hij had bewezen dat hij kon scoren met Bauknecht en beiden Dekker als Klugt waren geen academici, maar self made men. Hij was spraakzaam en had mooie verhalen waar andere leiders zoals Akio Morita geïmponeerd door werden toen een gesprek over Netsuke ging. V.d. Klugt had een grote algemene ontwikkeling. Velen vroegen zich af: was de man erudiet, bluffer, briljant of waanzinnig, charmant of manisch? Klugt had een enorm geheugen en spreekvaardigheid (hij sprak Engels, Duits, Frans, Spaans, Portugees en Italiaans). Hij was overtuigd van zijn eigen gelijk. Een harde debatter die iedereen onder de tafel kon praten. maar hij raakte steeds verder geïsoleerd. van zijn ondergeschikten. V.d. Klugt keek wel naar buiten, maar alleen als de zon scheen.
Bericht aan de president (2) verhaalt wat v.d. Klugt lukte wat Dekker niet lukte: de Amerikaanse tak te domesticeren. volgende stap: kernactiviteit of niet. Soms keerde hij zich tegen zijn roots. Hij had de bal van de NO afgepakt en aan de PD's gegeven. Frank Aguilar kwam weer in beeld. de structuur zag er nog hetzelfde uit als in 1972. GE werd geadviseerd door Mckinsey en kwam met business units. GE dacht dus al een decennium na over strategie, terwijl; Philips nog een afdeling corporate planning had.
Er kwam een his groep (home interactive systems) en die wilde het bedrijf met de CD integreren. Timmer die van 87 van Polygram bij consumenten kwam schrapte in zijn sanering het his project meteen. En zo kwamen er meer gevallen van gebrek aan moed, meningsverschillen, uiteenlopende belangen en bovenal onmacht en gebrek aan geld..
Onder de hoede van een eenzame wolf. De hiërarchische Philips cultuur leidt weinig ruimte open voor meningsverschillen en voors-en-tegens. Het was een cultuur waar de leider gevolgd werd, slaafse kruiperij tegenover machthebbers (byzantinisme). Een positief kritische opstelling voor alternatieven ontbrak. Het bedrijf had een Gorbatsjov nodig om creatieve krachten bij ondergeschikten los te kweken. Winst kwam alleen nog maar boven de 1-procent uit door speciale baten, bij verkoop van onderdelen.
Er kwam een rapport-cliteur. En weer stafinkrimping. De president bleef per decreet regeren. V.d. Klugt was dominant en de leden van de RvB waren te weinig kracht tegen hem. Het waren geen vechters, en de verzwakking van de rvb was al onder Wise Dekker begonnen. Het cliché wilde dat Philips de leiders kreeg die het verdiende. De frustraties liepen op. Verkoop van huishoudelijke apparaten naar Whirlpool ging niet door. GE had ook belangstelling, en toen Whirlpool daarvan hoorde wilde ze alsnog een deal sluiten en ze vonden de divisie meer waard dan GE het gewaardeerd had. Jack Welsh kwam in 1988 naar Eindhoven maar de president van Philips vertelde dat de deal niet door ging. Welsh was woedend en het imago van Philips als onderhandelingspartner kreeg een deuk.
VD Klugt koers was onbegrijpelijk. verslindende sectoren zoals computers konden ongehinderd door, andere niet. Dan was er de Pickers-affaire (een joint venture met Picker Medical Systems mislukte). Wel kwam er een afdeling mergers en acquisities maar met v.d. Klugt werd Philips prooi aan interne conflicten. Er kwam een ander geval Gooijer. En veel goede mensen verlieten de club. Niet omdat ze afgerekend werden - wat de nieuwe koers was - maar door interne strubbelingen en machtspelen.
De onweerstaanbare zuigkracht van het moeras. gaat over de digitalisering waar Philips niet mee kon met de markt en teveel op eigen mening bleef steken. Geen Ram-geheugen-chips dan weer wel. Uiteindelijk begonnen er koppen te rollen. Jaap Gooijer maar ook Cees Krijgsman. Winst was enkel uit verkopen en de saneringsresultaten van Jan Timmer die de consumenten-divisie onder zijn hoede had genomen. Broedermoord op vd Klugt. gaat over de conclusie dat noch van de Klugt noch Wise Dekker van Philips een concurrerend bedrijf hadden gemaakt.
Deel 6 shockbehandeling begint met operatie Centurion: psychodrama in drie akten. Het geheugen van de pers is kort. De pers juichte bij komst van Dekker, v.d. Klugt en bij Timmer. Maar deze laatste was een positieve uitzondering. Het bewijs dat Philips in de eigen organisatie nog goede managers kon opleiden. Timmer was hard en medemenselijk, vriendelijk en angstaanjagend, serieus en met gevoel voor humor. Hij had polygram gered, consumentelectronica uit moeras getrokken, hij leek de enige die de oude glorie zou kunnen herstellen.
Timmer had een hele ander trackrecord. Hij was in 1952 als eenvoudig administratief medewerker begonnen op stafafdeling, na promoties kreeg hij de kans om als financieel manager naar een onbeduidende NO als Ethiopië te leiden, daar neemt hij plaats voor directeur die ziek was. En kreeg na overlijden van zijn baas de gehele leiding. Zaken doen in dit arme land had hem vechtlustig gemaakt zei hij. Als HBS-er. Na 5 jaar keerde hij terug nar stafbureau Afrika. Hij stuurde een brief naar de RvB met een klaagzang over de matige manier van managers opleiden. Er was niks op gebied van management development. RvB reageerde met: doe jij dat dan maar. Timmer werkte 7 jaar op corporate staff die de belangrijkste benoemingen voorbereid en 4 jaar als adjunct-directeur.
De oude benoemingen waren vriendjes politiek. Sommigen zeggen dat timmer via zijn nieuwe positie een machtsbasis heeft gecreëerd, andere zeggen dat dat niet bij zijn stijl paste. Van 1977 tot 1981 stelde hij de NO in Afrika op orde. In Zuid Afrika leerde hij pragmatisch met apartheid om te gaan. Wel opleidingen bieden aan zwarten maar ook communicatiemateriaal aan politie leverend. In 1981 kwam hij in het bestuur van Polygram. En in 83 werd hij president dat toen nog 50-50 van Siemens was. Hij heeft gereorganiseerd. Zijn sanering bij CE begon met luisteren en vragen stellen. Bij Polygram had hij zich als turn-around-manager ontwikkeld en gebruikte een krachtig en kort taalgebruik: heren dit is het resultaat van uw inspanningen (negatief). Hij kreeg bijnamen als killer, de slager, orkaan Gilbert.
Maar zijn recept bleek te werken hij bracht de activiteiten van de vijf divisies onder in vijf business units en elke unit kreeg een klein centraal kantoor. de concurrenten haalden twee keer zoveel omzet per medewerken als Philips in die tijd. Componenten was als eerste klaar met operatie Centurion. Hij stopte het 1mBit-project en het vervolg van Jessi. Data Systems (veranderd in "informatiesystemen") volgde met een inkrimping van 5 duizend mensen. Centurion werd een bewustwordingsprogramma. Het creëren van een nieuwe spirit in het bedrijf. De fouten uit het verleden leverden een mea culpa lijst en fenomeen op. Ook in de absolute top kwamen veranderingen. de groepsraad kromp van 11 naar 9. daarmee moest hij Centurion 3 voorbereiden, dus de ontwikkeling van een toekomst visie. maar na 9 maanden kwam het tot de kern o.a. bij nat lab en wat daar de core moest zijn van de activiteiten maar dat was nog niet helder. de vraag was of Centurion gegeven de cultuur van conflicten, ongeloof , vermoeidheid en oplopende demotivatie nog effect kon hebben.
Terug naar af. In dit afsluitende betoog is het nog niet duidelijk wat Timmer en Centurion precies gaat opleveren. Er zijn wat contouren bekend. Het bedrijf wil meer de software richting op en minder hardware. Kennis was Philips' belangrijkste asset. Maar ze is een vluchtig goed! Hiroshi Segawa van Matsushita zegt: Philips ontbeert bepaalde factoren die zijn Japanse concurrenten waaronder wij zo sterk maken. Van groot belang voor ons succes is bijv. de kieskeurigheid van de Japanse consument. Zijn veeleisendheid noopt ons ertoe zeer veelzijdige en geavanceerde producten te maken. De japanners bewonderen de creativiteit en research, maar ziet dat het moeite heeft de uitvindingen uit het lab om te zetten in succesvolle producten. De sleutel tot succes ligt (nu voor elk bedrijf) niet enkel in goed efficiënte fabrikant te zijn, geld te hebben in kas voor prijzenslagen, maar snelheid van introducties, kwaliteit van de styling de slimheid van marketing en communicatie. op het punt van marketing en reclame is er wat verbeterd. oa door de Amerikaan Bob Blaich in huis te halen.
Het lemma van Timmer en Centurion, er is geen grootere motivator dan winst is wat matig. De auteur sluit af dat wil Timmer met Centurion niet op het marsroute van de oude romeinse rijk terecht komen dan mist het nog een belangrijk element: levenslust.
Reacties