Kortsluiting (2)
Afscheid van de gelukkige jaren begint met de tijd waarin Dekker en v.d. Klugt in de jaren '70 in het buitenland zaten. De eerste in het VK en de ander in Brazilië als algemeen directeur vanaf 1971. Frist Philips, de zoon van de oude Anton verliet het presidentschap. Jonkheer Henk van Riemsdijk zijn zwager volgende hem op. Het laatste familielid die leiding zou geven aan het bedrijf.
Frits was niet onomstreden. De oorlogspresident Frans Otten zijn zwager ging in 1961 met pensioen. Tromp was vicepresident en wordt beschouwd als de architect van de naoorlogse expansie. Sinds wo ii waren er enkel successen door de leiding van Otten en Tromp. En er ontstond het gevoel dat niets onmogelijk was. Geen probleem of het werd opgelost. Kapot kon het nooit. Maar toen kwam Japan met sterke concurrentie in de jaren 70, en bleek dit grote zelfvertrouwen een handicap. Philips was een federatie van nationale organisaties die allemaal local for local produceerden.
Na Woi begon Philips al buitenlandse vestigingen op te bouwen. Deels door overnames. Eerst met lampen, later kwam de radio erbij. Philips was vrij laat met haar internationalisering. Duitsland met Siemens en AEG en de VS met GE waren al verder. Toen er import-barrières kwamen was Philips toch net op tijd. Zonder buitenlandse dochters zou de ontwikkeling zijn beperkt. Tussen 1951 en 1960 waarin Frits' vader Anton overleed verdubbelde het personeelsbestand tot meer dan 200,000 werknemers.
Toen ging men naar verticale integratie streven omdat toeleveranties moeilijk waren door schaarste aan grond en hulpstoffen na de woii. Het bedrijf dreef op consumenten-electronica maar nam ook initiatief om professionele producten te ontwikkelen. zoals kernfysica, defensie en telecommunicatie. Daar kwam na de oorlog delen van Duitse bedrijven bij die Nederland onteigend had na de oorlog, zoals Holland Signaal dat eigenlijk een dochter van Siemens was.
In die tijd tussen 50 en 60 groeide het zelfvertrouwen, maar Dekker en v.d. Klugt waren de nieuwe commersanten. In consumenten electronica werd de TV de grote groeimotor van de jaren 50. In 1960 beschikte een op de drie NL huishoudens een TV. De prijs was nog hoog. Daarnaast waren er huishoudelijke apparaten waarmee geld werd verdiend. Goed geld.
Toen Frits president werd werd al nagedacht over de toekomstige strategie. Moeten wij actief worden op gebied van computers? Eenvoudig zou dat niet zijn, IBM had al 80% van de markt in handen.
Philips had weinig zin in transistors, omdat ze marktleiders waren op electronicabuizen, omschakelen op transistors was noodzaak, want die vervingen de oude buizen. Op beide vlak wilde ze een global player worden. We kunnen het. Maar eind jaren 50 (59-60) gingen de winstmarges dalen. De welvaartsgroei daalde niet zozeer, maar de internationale concurrentie steeg wel.
De EEG werd opgericht en Philips moest zijn kosten laten dalen. De eerste case study van Frank Aguilar (Harvard) toonde dat het nationale productiebeleid moest vervangen worden doorwereldwijd productiebeleid. Met meer uniformiteit in artikelen, marketing en reclame.
De matrix zou moeten kantelen zodat de PDs meer de macht kregen. De Harvard-case behandelde een klassiek Philips-probleem, maar niet klassiek was dat productie won van de nationale organisatie. Daarmee was Philips juist groot geworden. Deze organisaties waren Duits met de Duitsers en Engels met de Engelsen. De expansie van Philips was te danken aan acquisities. En in sommige landen waren de directeuren echte vorsten. Een broedplaats van Philips-bestuurders was nu juist Brazilië.
Toen Frits met pensioen ging in 1971 was de wereld veranderd. d4e macht van de NO was te groot. en daardoor kwam de noodzakelijke schaalvergroting ca. 10 jaar in 1980 te laat. Philips kenners vonden het bedrijf te log. Timmer zou later schoon schip maken. Groot verschil tussen 1971 en 1991 was: financiën. In 1971 was er genoeg geld. Net als Philips en GE konden deze bedrijven doen wat het wilde. In tegenstelling tot Philips nam GE wel stappen door met McKinsey in zee te gaan en business units in te voeren. Philips was groot geworden in '50 en '60 wilde het bedrijf beheren en niet leiden (zoals GE deed).
Computerchaos. Om minder afhankelijk te worden van consumenten ging het bedrijf de computer business in. Veel werd ontwikkeld in die tijd met het natuurkundig laboratorium. Het bouwde zelf een computer de P1100 met het idee om veel zelf te doen, pas wanneer dat niet kon, een beroep doen op anderen, [dit is essentieel, hier is een wenteling in denken, sourcing!]
technisch was het product ok, commercieel een mislukking. De producten van de geacquireerde bedrijven werkten wel goed. verkopen was geen probleem, Sfter Sales wel. Mainframes vragen een verkoop via verkooporganisaties. die klanten helpen met wensen. Frankrijk en Duitsland stimuleerde hun sector met stimulatie. Maar het Europese computeravontuur mislukte. Na Unidata is Philips computer-divisie in grote verwarring geraakt. Daarnaast hadden ze een keur van andere apparaten zoals bankterminals, minicomputers, kantoormachines, etc. Maar niemand bij Data Systems kon een coherente productlijn ontwikkelen. Zonder medewerking van de NO's waren de PD's machteloos. En zo sukkelde Data Systems de jaren tachtig in. In 1990 werd met DEC een verkoopovereenkomst getekend.
Angst voor de grote pijn. Brandsteder was toen een klant van Philips die Sony's begon te importeren. En liet Philips vallen. De Japanners begonnen als lage lonen land, maar kwam al snel met betere ontwerpen. Philips was te breed gediversifieerd. Het maakte al Röntgenapparatuur, maar de versnippering en wildgroei was een ziekte die door het gehele concern trok. De helft van de activiteiten zouden afgestoten moeten worden.
In de jaren 70 kwam de nettowinst niet meer dan een paar procenten van de omzet uit. En in de jaren 80 begonnen de saneringen. Hopend dat de omzet er maar niet onder leed, zonder het ook maar enigszins te kunnen inzien. Het personeelsbestand werd met 20% teruggebracht. Vakbonden. Ook verdween het tweehoofdige management en er kwam een internationale organisatie (PI) en een nationale Nederlandse Philips bedrijven (NPB).
Via een overhead value analysis (McKinsey) kwam uit dat er te veel overhead was. In 1981 had het met 42 mrd. gulden omzet nog de vierde plek op ranglijst van elektronicagiganten naast Hitachi en Matsushita, die veel hogere winst boekten.
Deel 3 - leegte aan de top. Begint met de stille machtsgreep van de commersanten. Dr. ir. Nico Rodenburg is nog de techneut, vriendelijk, verlegen en zeer intelligent. Neemt beslissingen als een wetenschapper. Zijn falen was het falen van de belangrijkste grondstof: De techniek. Ondanks de technische traditie was het bedrijf in neergaande lijn terechtgekomen. Moest haar heil in de techniek gezocht worden? Wise Dekker vond van niet. De periode van Rodenburg 1977-82 was een waterscheiding tussen twee culturen. Voor Rodenburg domineerde het paternalisme, het gevoel uit te maken van een grote familie. Macht was belangrijk. Verzorging van wieg tot het graf. De leiding was autocratisch met mensen als Otten en Theo Tromp. Carrière kon gemaakt worden door familiebanden, research of via de nationale organisaties. de cultuur van het bedrijf in jaren 50 en 60 was dat er geen op kwaliteit gericht management was. Was het een goeie vent was het belangrijkste criterium.
de stafafdelingen dijde uit. er waren old boys netwerken, expatriates, en die informele netwerken had mogelijk te maken met de culturele armoede van de vestigingsplaats Eindhoven. We hebben four year plans and three years dutchmen was de gehoorde kritiek bij de organisatie. Iedereen was na drie jaar weer weg. Met Dekker in 1984 werd een deel van het salaris afhankelijk van de divisieresultaten.
Philips bestuurders hebben nagelaten bij serieuze conflicten in te grijpen. Ook Dekker greep niet in. Er was onvoldoende managementkwaliteit in huis om de neergang begin jaren 70 te keren. De rol van de familie was definitief uitgespeeld, en omdat de techneuten geen talent hadden om te managen bleef er maar een groep over: de commersanten. Dat leidde tot het Anton en Gerard syndroom: Anton was de verkoper, Gerard de ingenieur. meetings waren gescheiden een voor techniek de andere voor commercie.
Philips was niet enkel de grote uitvinder het kocht ook veel patenten van GE. prof dr. G Holst oprichter van het nartuurkundig laboratorium (opgericht in 1914) had als stelregel: vrijheid van onderzoek voor onderzoekers die over hun grenzen heen willen kijken.
Basis research naar product loopt via productontwikkeling. Producten werden vaak verbeterd tot vermoeienis toe en veranderingen sloten niet op elkaar aan. het leverde producten aan de computer industrie maar zelf wilde het niet in computers gaan nog.
Natlab begon met research naar computers en zo kwam wereld snelste rekenmachine. In 1975 kwam Unidata (samenwerking Siemens, CII en Philips) en maakte gebruik van fundamentele research van Natlab. Met de compact-casette was Philips nog de eerste. Maar door het creatieve conflict (techniek - commercie) ging het tempo omlaag. Het Gerard en Anton-syndroom nestelde zich in de organisatiestructuur. De arrogantie om groothandels niet serieus genoeg te nemen kon nog in die tijd, maar het bedrijf werkte niet aan een imago en merk en werd toen langzamerhand ingehaald door sterkere merken (Sony in consumenten) Miele, Duracell, Pioneer, TDK, etc etc.
Het syndroom was een gebrek aan systematische afstemming tussen ingenieur en commersant of research en productontwikkeling. Bij de V-200 kwamen al deze Philips problemen samen, en leidde tot een fiasco.
Dan komt het gevecht met Japen. Philips was (nog)trots. V-200 had een doorbraak moeten betekenen, het week af van het VHS en Betamax, maar het maakte een blunder in marketing door een markverdeling (enkel Europa) af te spreken. V200 was gecompliceerde en dus ook duurder dan de Japanse variant. Japanners kwamen met een prijzenslag. Het project faalde. Toen kwam de cam-recorder en durfde het bedrijf niet meer. Het ontbrak binnen Philips aan strijdlust. Carrière jagers jaagden op een goede baan en het management was verslaafd aan een luxe levensstijl.
Een spel zonder verliezers. Gaat over het kostprijssysteem dat Hoogleraar Goudriaan bedacht. Er kwam een normatieve kostprijs (die goed werkte in het local-for-local-tijdperk) die sterk afweek van de werkelijke prijs. er was gedwongen winkelnering binnen het bedrijf en slechte ontwikkelingsproject moesten gesubsidieerd worden. Commerciëlere kostprijssystemen waar onder vergelijkingen werden gedaan naar marktprijzen en die van concurrenten mislukte...
-- update okt 2022. Bijzonder actueel, Philips. Is er een relatie tussen de problemen van nu met die van hier beschreven? Typisch Philips? Als het destijds de titel kortsluiting meekreeg, hoe moet de terughaalacties van nu wel niet genoemd worden? Is Philips te ver doorgeschoten als marketing bedrijf waardoor de kwaliteit van de producten op de tweede plaats is gekomen?
Wat wel typisch is is de zoektocht naar hoge marges, en nu de toegenomen risico bij meer gefocuste bedrijfsvoering. Gaat het fout dan gaat het hele bedrijf eraan onder...
-- Op het internet vond ik ook deze, de geschiedenis van het bedrijf, voor de echte liefhebber:
Reacties