The hero factor

Sommige titels kan je maar beter niet vertalen in Nederland. Wat is nu precies de held factor? Maar, the hero factor (2018) kan gewoon. Het is een boek van Jeffrey Hayzlett (en op de achtergrond Jim Eber). Een reden waarom the hero factor moeilijk vertaald kan worden is dat er ook een taalspel in zit: Hero - versus - Zero.

Ik las de inleiding, aanleiding en uiteindelijk de samenvatting.* Te beginnen met het eerste, daarin beschrijft Hayzlett een anekdote met zijn schoonvader - een hardwerkende farmer - die het heeft over die grootverdienende Fat Cats, die niets teruggeven aan de maatschappij of geen belasting betalen, en dergelijke. Maar wel geld verdienen. Veel! "Ik had in die tijd, het was 1998 al mijn eerste miljoen verdiend, en ik begreep dat hij met Fat Cat ook naar mij verwees..."

Het begrip Fat Cat heeft meer symbolische betekenissen, maar in de speltheorie staat het model voor een onderneming die een zittende plek heeft in de markt en door omvang grote investeringen doet, te groot eigenlijk, om de competentie af te schrikken. Maar dat element komt niet terug in het boek. Het gaat niet over marktmacht en handel, maar over dienstverlening. Zoals ik het begrijp is de hero, leider een diender, iemand die wel degelijk winst wil maken, maar ook iets teruggeeft aan de ander.

Maar dat gaat wat te snel. De aanleiding om dit boek te schrijven kreeg hij nadat hij (zeven of acht) jarenlang het aanbod afsloeg om lid te worden van de hero club, onderdeel van Hero Partners. Die afwijzing, zo stelt hij, was het gevolg van een van zijn principes, dat hij zich niet als een held zag, wel iemand die goed was en zelf zeer goed (great) in het ondernemen - ik had al vele bedrijven "gekocht en weer verkocht,... maar ik vond mezelf niet een held." Uiteindelijk treedt hij toe tot de club en neemt deze direct ook over.

Een held ben je (dus) pas wanneer je iets teruggeeft.

Het boek start met een beschrijving van de economische situatie waarin de ongelijkheid toeneemt en waar leiders van grote ondernemingen onder druk staan door hun mentaliteit. het is een klimaat van totale wantrouwen. En in dat klimaat is het nodig dat er leiders komen die een tegenbeeld kunnen laten zien van de schandalen die in onze tijd zo gewoon zijn.

Value based leadership dus. Maar wat zijn die heroïsche waarden dan? Het begint met Commitment en Courage. Moed. Dat lijkt simpel, maar de meeste leiders letten op de klant, aandeelhouders en op winst. Hardwerkende medewerkers vallen niet op. De oplossing voor deze impasse (in de businesswereld) is om medewerkers deel te laten maken van het bedrijfsdoel door dit samen te laten vallen met hun eigen doel.

Heroïsche leiders waarderen zowel winst als mensen gelijk. "Om dit te bereiken is operationele excellentie nodig." Dit is samen te vatten als het uitmunten in een bepaalde manier van zaken doen in een zekere markt. De winst volgt dan van zelf. Dit is eenvoudig. Maar nu de volgende stap. Hoe zorg je ervoor om goed te zijn voor de mensen om je heen? Dat begint met het niet allemaal alleen te (willen) doen (als leider). Collaboratie dus. Iedereen in de omgeving is waardevol en kan een bijdrage leveren. Je moet dan als leider wel goed luisteren en je fout toegeven wanneer dit het geval is. Het gaat erom om een breed en divers beeld te hebben van het beslissingsproces.

Dan. leef naar je waarden. Iedereen kan tegenwoordig zijn waarden uitschreeuwen op een website. Maar worden ze geleefd? De auteur geeft voorbeelden van waar dat niet het geval is, waar een medewerker b.v. niet resultaat-gericht is en het er gewoon bij laat dat een klant niet gebruik maakt van een dienst waarvoor deze betaalt. De essentie was dat de medewerker vaak niet bewust is van de waarden. Een concreet en bekend voorbeeld is het verhaal over het sluiten van de Starbucks cafés na een racistisch incident. Starbucks biedt een sociale plek voor zowel betalende als niet betalende klanten, maar een medewerker was dat "even" vergeten...

Als het gaat om heroïsche werkcultuur dan gaat het vaak om de kleine dingen.  Bijvoorbeeld dat de directeur persoonlijk een papiertje van de grond opraapt, "ook al is het zijn werk niet." Maar het gaat om persoonlijke verantwoordelijkheid en accountability van de medewerkers.

Daarin betekent het dat de waarde van een relatie die van een transactie overstijgt. Dat is moeilijk te bewijzen maar het idee is als volgt: een werknemer heeft een persoonlijk probleem, het bedrijf heeft een transactie die op de agenda staat. Wat doen je dan als baas. Niet zomaar vragen, "je gaat toch wel die transactie regelen, toch?" wetende dat de persoon in een crisis zit. Nee dan gaat de persoonlijke welzijn voor. het boek zit vol met voorbeelden waarin concrete namen gebruikt worden van mensen en bedrijven die dit wel of juist niet goed doen.

Heroïsche leiders geven iets terug. Ook hier is er een voorbeeld van een eigenaar die zijn bedrijf verkocht en 20% van de opbrengst teruggaf aan zijn medewerkers. De uitgeleefde term empowerment gebruikt hij hier om dit fenomeen te staven: namelijk iets van je eigen succes teruggeven aan de mensen om je heen zodat zij ook hun volledige potentie kunnen bereiken. (* - bron: blinkist)

Maar wat is nu precies de hero factor? In het boek komt een test naar voren die twee dimensies onderscheidt waarop leiders zich kunnen beoordelen. De Operational Excellence (OE) Schaal en de Hero Intensity (HI) schaal, deze beide in hoeverre mensen eigenschappen hebben van beiden: goed ondernemerschap (winstfocus) versus de juiste waarden bezitten.

De hero, of near hero heeft van beiden een hoge mate, score 15 of hoger.
De Wannabee scoort 5 - 9
De Good Company scoort 10 - 14
De Zero, scoort 0 - 4
En dan zijn er nog de bottomliners die een hoog OE-gehalte hebben, maar geen HI heeft en de Struggling Do-gooder, die een hoog HI gehalte heeft, maar het OE ontbeert.

...

--
2018/12/goede-mensen (good people)