Power Failure
Deze blog is al van enige tijd terug. Op moment van schrijven ben ik aan het ontdekken hoe dit conglomeraat zich aan het transformeren is. Dat begon recentelijk (2022) met de afsplitsing van GE Healthcare technology. Binnenkort komt daar GE Vernova (de energietak van het "oude" GE) als verzelfstandigd bedrijf bij... Ik heb het boek zelf, maar nog niet gelezen.**
Power Failure - the rise and fall of an American Icon - van de auteur William D. Cohan gaat over de neergang van GE. Het boek is uit 2022 en komt na de andere bedrijfsbiografie: ligths out*.
In 1950 onder de leiding van Ralph Cordiner was er geen enkel aanleiding om te denken dat het ooit fout zou gaan. GE was destijds in de positie die nu ingenomen is door Apple, Microsoft en Google. Het bedrijf nam de leiding in de elektrische revolutie met de creatie van de radio, en luchtvaart en zelfs de CAT-scan hebben we te danken aan GE.
Blinkist komt met een samenvatting van de belangrijkste topics en lessen van dit boek van ca. 700 pagina's.
1. Zorg dat je flexibel blijft. Het grote financiële monster / moloch dat het bedrijf geworden is voor haar neergang was niet altijd zo monolithisch en log. Thomas Edisons legacy fuseerde met een andere partij en bouwde sindsdien aan groei via overnames. In de oorlog werd het succes gefundeerd door belangrijke RCA technologie die haar waarde bewees. RCA moest afgestoten worden omdat het te groot driegde te worden. Later kon het opnieuw in het concern opgaan.
In 1940 werd het een juggernaut genoemd een nieuwe vorm van bedrijfsvoering dat leek op een investeringsbedrijf die "dingen bouwde." (volgens Furtune). Het bedrijf groeide uit van een nederige marktleider tot een dinosaurus gefundeerd op haar capital branch. Na 2000 keerde het tij met de 9/11 terreuraanval waar het als herverzekering van de Twin Towers fungeerde en zelfs van vliegtuigen. Het bedrijf kwam onder de aandacht en de on-transparante structuur kwam aan het licht samen met de donkere boekhouding. Een belangrijke les: zorg dat je je niet verliest in een inflexibele structuur, blijf flexibel. Dat was duidelijk niet het geval
2. Houd je vast aan je waarden.
De oorspronkelijke waarden van GE zorgden voor een financiële gezonde onderneming. Charles Albert Coffin was een slimme financiële manager [Coffin was by far the superior business man, schrijft Cohan in het eerste hoofdstuk, a tale of two fathers...]. Hij zorgde dat het bedrijf in de eerste crisis van 1893 overleefde. Die leiding van CAC werd geborgd inde cultuur: voorzichtig (financieel) management werd de norm. De storm van 1907 werd ook goed overleefd. Met de komst van jack Welsh veranderde deze cultuur. Bij hem kwam de koers van het aandeel uit trots de grootste aandacht en prioriteit. Via een nieuwe cultuur zorgde het bedrijf elk kwartaal voor groeicijfers gebaseerd op de enorme hoeveelheid assets en (her)waardering daarvan. Verlies werden netjes verspreid in de boeken.
3. onderschat het belang van een goede leider niet.
Bij sportmanagement krijgt de leiding vaak de overmatig credit bij winst maar evenzo overmatig de schuld bij verlies. Welsh was de laatste succesmanager van GE en de cultuur was geworden tot het complimenteren van succes, terwijl verliezen onbesproken bleven. Welsh was een knappe business manager, maar hij veranderde de cultuur en zocht risicovolle deals, en had prudent (financieel) management overboard gegooid.
Immelt kon de troep van Welsh niet opruimen en met de crisis van 2008 kwam er nieuwe real estate ellende bij. Immelt werd ontslagen, hij had niet de capaciteit van Welsh en zeker niet in een veranderende businessomgeving en economie.
4. Luister, zelfs wanneer mensen het niet eens zijn met elkaar
Immelt hield niet van kritiek, terwijl Welsh juist wel uitgedaagd wilde worden. Hij wilde winnen met argumenten. Immelt luisterde te weinig naar kritiek. Dave Calhoun een top executive meende dat het tij mogelijk had kunnen keren bij een betere manager dan Immelt. Afwijkende meningen werden door Immelt niet getolereerd, dat bij Welsh wel mogelijk zou zijn geweest.
5. Vergeet niet het belang van incentives en de menselijke natuur
Cordiner veranderde het bedrijf van een apparaten bedrijf in een decentrale organisatie, hij zette echter ook forse targets op alle units om hun doelen te bereiken, en dat werkte corruptie in de hand (tezamen met de cultuur waar feedback niet kon gedijen). Het systeem werkte alleen bij goed weer, niet bij slecht weer. In 196o kwam er een onderzoek en begon het systeem uit elkaar te vallen. De menselijke natuur mag je niet over het hoofd zien. Incentives werken mar tot op zekere hoogte...
...
Samenvattend: in het hoofdkantoor leefden de GE top in een onkwetsbare situatie, ze waren GE niks kon hen overkomen. (Bron. blinkist.)
** - zelf heb ik gezien dat er een passage is over Siemens (Philips als concurrent komt nauwelijks ter sprake) en ga binnenkort het boek zelf nog een keer lezen, waarmee ik deze samenvatting verder wil aanvullen. In 2014 heeft GE twee echte rivalen, Siemens in Duitsland, en Mitsubishi in Japan. [Hoe zit dat nu in en met China?]
--
Reacties