Krachtig (Patty McCord)

"Bouw een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid." Ik las het boek en stuitte (in hoofdstuk drie) op onderstaande paragraaf:
"Cynisme is als een kanker die zich uitzaait als zo'n zelf versterkend misnoegen. En leidt tot intriges en achterbaks gedoe." Ze vertelt dan over eerlijkheid en dat mensen een hekel hebben aan het horen van halve waarheden. Dan worden ze cynisch, waarop ze de kanker-metafoor inzet. Krachtig! Verder is het een leuk boek om te lezen. Veel uitweidingen, maar echte openbaringen over HR vind je toch niet.

Korte bloemlezing c.q. samenvatting:
De inleiding, een nieuwe manier van werken, begint met wat algemene gedachtes. Ze vertelt over haar relatie met Reed Hastings, de oprichter van Netflix en over de uitdagingen waar het bedrijf mee te kampen heeft zoals de internet bandbreedte die nodig is voor haar streamingdiensten die een derde van de VS-bandbreedte beslaat. "Kunnen we dat wel?" Is de vraag? Er is "geen script" om dat te doen en in alle eerlijkheid antwoord Reed, "Ik weet het niet." Het boek is niet conventioneel, zegt ze en dat past bij haar recht voor zijn raap mentaliteit van Texas waar ze geboren is. het past ook bij Netflix: "een radicale eerlijkheid." Wat opvalt is dat die eerlijkheid in het boek toch wat selectief is. Zo schrijft ze over haar vorige werkgever (Sun) dat die een ton uitgaven aan een 5 mei viering. En dat ze de IT'ers daar verwende kinderen vond. Waarom is dat precies nodig, om je zo af te zetten, vraag ik me dan af?
Verder heeft het boek een duidelijke structuur. Aan de ene kant is het letterlijk gesproken tekst, als een verhaal dat een HR-consultant vertelt aan haar nieuwe opdrachtgever. Aan de andere kant bevat het terugkerende elementen, zoals na elk hoofdstuk "vragen om over na te denken," en samenvattingen.
De acht volgende hoofdstukken zijn te zien als de praktijken die Netflix groot genaakt hebben:

1. De grootste motivatie is om aan succes bij te dragen (behandel mensen als volwassenen)
Traditionele motivatoren zoals de incentives van gratis sushi en aandelenopties, vindt McCord minder belangrijk dan topcollega's aantrekken. Traditionele bedrijven stellen doelen op afdelingsniveau, voor het team of zelfs individueel. Dat is ook niet het probleem. Het probleem is hoe ze mee willen kijken over de schouder van de medewerker of die doelen wel gehaald worden. De auteur ziet een organisch systeem voor zich, waar deze doelen continue moeten worden afgesteld met de klant. Ze wil geen starre structuren, maar organisaties die veranderen. Professionals hebben geen procedures nodig om te weten wat ze moeten doen. Dat weten ze gewoon. Kleine teams zijn efficiënter. Bij Netflix hebben ze ook moeten leren van fouten, zoals het maken van begrotingen die toch niet werkten. En zo langzaam aan schrapten ze alles (regels, procedures) die niet handig leken. De belangrijkste taak van het management is om geweldige teams te formeren. Ze schrijft over de Chief Content Officer, Ted Sarandon, die op eigen wijze concurreert met de grote content rivalen. Hij praat over het belang van top talent en dat deze mensen niet houden dat anderen over hun schouder meekijken. Ze doen niet aan pilots (zo is Orange is the New Black zonder pilot gestart en het werd een groot succes). "Mensen die zich hebben bewezen krijgen het vertrouwen en de vrije hand."
De clue is om mensen net zo te managen zoals producten worden gemanaged. Ga niet uit van best-practices, maar kijk wat er voor nodig is om je klant een fantastisch product te leveren. Geef mensen de ruimte om de uitdagingen met je te bespreken... "Dat is beter dan formulieren en fiatteringen verwerken..." Teams hebben wel een koers nodig en hebben coaching nodig. De beste resultaten worden verkregen wanneer de teamleden de doelen begrijpen en de ruimte krijgen om deze te bereiken. Collega's moeten elkaar vertrouwen en uitdagen. Wat ze met dit vertrouwen bedoelt is dat collega's eerlijk met elkaar zijn.

2. Elke individuele medewerker moet de business begrijpen (communiceer constant over de uitdaging). Bij Netflix is de business filosofie om eerst te investeren en daarna pas te oogsten. Ze stopten radicaal met de boetes die marktleider Blockbuster rekenden wanneer klanten te laat video's terugbrachten. Netflix begon (als eerste?) met een abonnementenmodel.
Regels, formulieren en fiatteringen kunnen verwijderd worden wanneer er duidelijkheid komt over het werk. Je moet vertellen: "we zijn hier en je moet daar heen." Ze wilde geen HR-akela meer zijn. Onderschat niet de waarde van ideeën van medewerkers van alle niveaus die je kunnen verrassen. Alle medewerkers uit het hele bedrijf kunnen de business begrijpen. Moeten. Vele bedrijven hebben het op met klantenservice, maar begrijpen niet dat mensen die de business niet begrijpen grote fouten maken in de dienstverlening. Onderzoek toont namelijk uit dat een slechte service zorgt dat klanten geen aankoop doen bij een bedrijf. Service-medewerkers moeten het bedrijf kennen "en dat begint met het lezen van de winst-en-verlies rekening." Communicatie is nooit klaar. Werkelijk inzicht in het bedrijf is belangrijker dan medewerker betrokkenheid. "Dan komen medewerkers zelf met verbluffende ideeën voor het bedrijf."

3. Mensen haten om voorgelogen te worden en om gemanipuleerd te worden (praktiseer radicale eerlijkheid).  Problemen worden openlijk en bij voorkeur face to face met medewerkers besproken.
Door eerlijk te zijn geef je mensen een kans om te groeien. Feedback moet betrekking hebben op gedrag. Vertrouwen berust op eerlijke communicatie. Reed zelf is het voorbeeld om zijn ongelijk publiekelijk toe te geven. Netflix heeft een jaarlijkse "feedback-dag."
Om over na te denken: Hoe open ben je over je bedrijf geweest over de lastigste problemen en uitdagingen war je voor stond?

4. Debatteer met passie (cultiveer sterke meningen en argumenteer om deze enkel met feiten). Bij Netflix is men op zoek naar argumenten. Men zoekt beschaafde discussies, waar overtuigingen, kennis en informatie op de voorgrond staat. Het gaat dus om feiten. Medewerkers hebben het recht om overal openlijk op forums mee te discussiëren. En impliciet dus niet emotionele onderwerpen die niet met de business van doen hebben. Zelfs met goede argumenten kan je het toch fout hebben. En, "data hebben geen mening" maar data, zoals enquêtes, kan ook gebruikt worden om je gelijk te halen. Pas daar dus mee op. Netflix doet dus niet aan pilots. Hastings had een methode bedacht om argumentatie te leren, door medewerkers op een podium te zetten en met elkaar in debat te gaan, maar waar ieder het standpunt van de ander moest beargumenteren. Take away: pas op voor data die je conclusie onderbouwen.

5. Bouw het bedrijf NU wat je wilt dat het STRAKS is (Relentlessly focus on the future)
Hier begint ze met een uitspraak van Donald Rumsfeld over zijn troepen in Irak: Je gaat de oorlog in met het leger dat je hebt. Netflix ziet dit anders. Je bent continue bezig met de mensen die je nodig hebt voor de toekomst. Aanpasbaarheid is dus essentieel. Netflix stimuleren ze mensen om buiten het bedrijf te solliciteren, zodat ze weten wat hun marktwaarde is. En Netflix zelf.
Hier komt toch een paradoxaal element naar voren in het boek dan wel de cultuur bij NEtflix. Want ze schrijft dat ze mensen zoekt die een geloof hebben in hun visie. En dat is ook precies wat ondernemen is: emotie en soms dingen doen die intuïtief zijn. Maar dat staat dus haaks op de argumentatiecultuur die ze heilig acht.  Het hebben van een geloof en passie staat loodrecht op radicale eerlijkheid.
Verder staat Netflix een cultuur voor ogen die gebaseerd is op sportteams. "Een business runnen is iets anders dan een gezin stichten." De familiemetafoor is dus uit den boze. Een sportteam neemt talent aan en vloeit professionals af wanneer deze niet passen of renderen. "Als het niet lukt om mensen te ontwikkelen, trekt ze dan van buiten aan!"

6. Een knappe kop in elke job (Have the right person in every single position). Drie regels: Managers hebben de verantwoordelijkheid om talent te rekruteren en ook om afscheid te nemen van anderen die niet meer voldoen. Voor elke baan is toptalent nodig en niet alleen maar iemand die voldoet. Men moet bereid zijn afscheid te nemen van mensen die niet langer passen bij de business of het bedrijf.
Dit hoofdstuk gaat o.a. over beloning. Netflix betaalde goed, maar ze hadden geen rigide beloningssysteem. Maar ze wilden geen kandidaten die enkel op geld uit waren. Ze vertelt over een software-ingenieur die ze een goed salaris aanbiedt "voor werk dat ik leuk vindt," zoals deze reageerde. Ook hier gaat de traditionele filosofie van HR op de schop: retentie is geen maatstaf voor teamopbouw. Soms moet je mensen laten gaan voor toppers in nieuwe functies en andere vaardigheden.

7. Betaal mensen wat ze voor jou waard zijn (compensation is a judgement call: Belonen is een kwestie van inschatten). Over salaris-enquêtes, ... deze geven je geen inzicht in wat iemand waard is. Wanneer je echt iemand wilt hebben, moet je bereid zijn om buiten de waardeberekeningen te denken. En passant tipt ze ook even de salarisverschillen tussen mannen en vrouwen in Silicon valley aan de orde, "iets dat overal zo werkt," wanneer ze twee kandidaten heeft voor dezelfde job, de een man, de ander vrouw: "beide zijn ze ongeveer even goed." Je moet evaluatie en beloningssystemen scheiden. Ook de periodieke beoordelingsgesprekken moeten het ontgelden. Dit is een discussie die bij veel grotere bedrijven al speelt. In het katern "om over na te denken," gaat ze in op vragen zoals: wat als je iedereen zou kunnen aannemen die je maar wilt. De clou is dat salaris altijd moet vergeleken worden met business rendement en dan is er in feite geen maatstaf.

8. De kunst van een goed vaarwel (make needed changes fast, and be a great place to be from).
Langdurige verbeterpogingen (zoals PIP plannen) om matige presteerders op een hoger niveau te krijgen kosten te veel. Verbetering moet het doel zijn, niet een dossier. Veel weerstand om PIP's af te schaffen, schrijft MCCord komt voort uit angst om aanklachten. Maar de meeste mensen die ontslagen worden starten geen procedure. Eerlijkheid komt hier dan wel weer bij kijken. Het is slimmer om afscheid van mensen te nemen. Ontslag is geen drama, wanneer mensen ergens anders wel kunnen floreren. De focus op medewerkersbetrokkenheid is misplaatst...
Zelf praat ze niet over wat er met haar gebeurd is in 2012. Ze zegt alleen, "ook voor mij was het tijd."

Zo staat er dus een beeld van de cultuur van Netflix (anno 2012), een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid die voortkomt uit verantwoordelijkheid om eerlijk te zijn en met argumenten te komen en de vrijheid die iedereen dan krijgt om het beste van zichzelf te laten zien. Aan empowerment heeft McCord ook een hekel. Mensen hebben al power, je moet ze alleen ondersteunen.
Als ik kijk naar het document van Hastings, met de negen behaviors, judgment, communication, impact, curiosity, innovation, courage, passion, honesty en Selflessness, dan zijn de meeste wel ter sprake gekomen maar vaak toch wat implicit. Eerlijkheid is het meest expliciete besproken. Moed komt wel aan de orde in dat je iets controversieels mag zeggen, maar nieuwsgierigheid bv komt niet ter sprake: denk buiten je vakgebied om. Communicatie wel: goed luisteren is belangrijk, en Passie weer niet: Vier je successen. Selflessness ook: ze willen geen ego's bij Netflix. Maar de slides van Hastings geven nagenoeg hetzelfde beeld als dit verhaal.

--
Wat klopt er niet helemaal aan dit verhaal?
Allereerst. In het boek schrijft ze dat haar carrière begon bij Sun Microsystems ('88 - '92), maar daarvoor werkte ze vier jaar bij Seagate technology. Na Sun en Borland ('92-'94) werkte ze bij Pure Atria, de startup van Red Hastings (CEO van Netflix). En bij Netflix (1998 - 2012) was ze Chief Talent Officer. Pure werd opgekocht door Rational van IBM.

Maar belangrijker is wat ze niet vertelt. Namelijk hoe de business dan wel werkt bij Netflix. In feite laat ze bijzonder weinig los over hoe het er precies toe gaat en het meeste zit ook in het verhaal van Hastings zelf, Netflix culture Deck, de slides die hij publiek gemaakt heeft. daarin staan de zeven elementen van de cultuur uitgewerkt:
• Values are what we Value
• High Performance
• Freedom & Responsibility
• Context, not Control
• Highly Aligned, Loosely Coupled
• Pay Top of Market
• Promotions & Development

Wat er ook niet instaat is waar NEtflix wel op gewone bedrijven lijkt. Ze maken namelijk net zoals andere normale bedrijven gebruik van inhuur-krachten, om de seizoensinvloeden op te vangen. Hoe ze daar mee omgaan is onduidelijk.

Verder blijft Netflix niet groeien tot in lengte van dagen. En heeft ze een kleine crisis gehad in 2012, waar ik nog niet achter ben wat toen speelde, een ontslag van 300 FTE's. In die ontslagronde verdween ook de Job van McCord als Talent manager.

Wat mij betreft wil de auteur teveel munt slaan uit haar vroegere ervaring bij het bedrijf. En ze hecht veel waarde aan status. Dat lees je tussen de regels door wanneer ze aan name dropping doet, wanneer ze bijvoorbeeld even zijlings noemt, dat "toen ik bij Sun samenwerkte met Eric Schmidt..." Dan weet je dat dit de voormalig CEO van Google was.
Ze stopte bij Netflix in 2012, en toen stond de koers van het aandeel op ca. 25 euro. Nu op 350! Dat heeft ze dan toch mooi gemist. En nu haalt ze de collectebus op. Op zich logisch, maar helemaal eerlijk...?

Binck

-- referenties:
. The great game fo business (Jack Stack)

--
2018/01/het-succes-achter-netflix

-- 10 jan 2021. No Rules Rules, is een boek van Reed Hastings (mede-oprichter Netflix) en Erin Meyer (auteur van The Culture Map, professor van Insead). Dit boek bespreekt de Netflix cultuur die het bedrijf groot gemaakt heeft: hoge talent dichtheid, totale eerlijkheid (Candor) tussen medewerkers en managers, en de moed om onzinvolle regels overboord te gooien. De talentdichtheid wordt bereikt door punt zeven van Patty McCord' book: betaal de medewerkers een groot salaris. Volledige eerlijkheid heeft wel bepaalde eisen: je moet wel iets opbouwends te zeggen hebben, dus geef feedback met het doel om te helpen, je feedback moet wil op te volgen zijn, en je moet zelf ook feedback kunnen ontvangen. Als laatste moet je nadenken of je feedback echt accepteert...