Cultuurprincipes - Ray Dalio
Deel drie van de principes van Ray Dalio gaan over management en organisatie. En over cultuur, daar begint het mee: To Get the Culture Right…
Alvorens op deze in te gaan, heb ik de website van Bridgewater bezocht. Want cultuur en principes zijn onderdanig aan de business van een bedrijf en de business van Bridgewater gaat om het investeren of vermogensbeheer voor klanten, verder uitgelegd onder de titel: 2 what we do.
1. Principles & Culture
Our unique success is the direct result of our unique way of being. We want an idea meritocracy in which meaningful work and meaningful relationships are pursued through radical truth and radical transparency. We require people to be extremely open, air disagreements, test each other’s logic, and view discovering mistakes and weaknesses as a good thing that leads to improvement and innovation. ... We are both idealistic and practical. We believe that creating excellent outcomes requires setting ambitious goals and applying our understanding of how the world works, as reflected in principles, to achieve them. ...
2.What We Do
... By having the deepest possible understanding of the global economy and financial markets, and translating that understanding into great portfolios and strategic partnerships with institutional clients, we've built a distinct track record of success. ... Today, we manage about $160 billion for approximately 350 of the largest and most sophisticated global institutional clients ...
3. Diversity & Inclusion
At their essence, our values – building meaningful work and meaningful relationships, finding people who think differently, and creating an environment where the best ideas win (no matter who came up with them) – lead us to embrace diversity and treasure our differences. If our mission is to have the deepest possible understanding of how global economies work, we must find and grow the best talent – across gender, race, ethnicity, sexual orientation/identity, religion and more.
That’s why we have dedicated diversity professionals reporting directly to the CEOs....
4. Technology & Innovation
We are engineering systems to understand the world. Our philosophy is that the world can be understood, and we strive to build a fundamental, cause-and-effect understanding of markets and management. Technology is crucial to advancing our mission. Our technologists collaborate with our researchers and managers to design, engineer, and run platforms which enable systemization and scale in everything we do.
5. Careers
It takes all types to make Bridgewater great. If you’re someone who enjoys creating innovative ways to reach ambitious goals, who is open to and energized by receiving honest feedback, and who likes asking and being asked “why?” — then we should talk. We don’t just look for people who can do a particular job. We look for people we want to share our lives with.
Management principes, een inleiding:
"Individuen die alleen werken kunnen elke willekeurige principe of waarde uitkiezen, maar wanneer je in een groep opereert dan zal je overeenstemming moeten vinden wat deze groep waardeert. Wanneer de groepsprincipes niet duidelijk zijn, zorgt dit voor verwarring en middelmatigheid."
"Echter een duidelijk omlijnde cultuur is maar de helft van de magische formule. De andere helft is het hebben van geweldige mensen, mensen die de waarden, mogelijkheden en kunde bezitten die bij de cultuur passen."
[Hier zie je al iets vreemds. Dalio is natuurlijk geen organisatie-expert en dat is hier af te lezen. Want wat bedoelt hij nu met de cultuur is de helft, en de mens vormt de andere helft? Cultuur bestaat bij gratie van mensen... Dit klopt niet.]
"Een organisatie werkt als een machine om doelen te bereiken, de machine heeft feedback nodig om de uitkomst te beoordelen op de doelen als dit niet klopt dan is er iets mis met de cultuur of de mensen die de machine opereren... Een effectief evolutionair proces is dat waarin fouten opgespeurd worden en zwakheden worden geïdentificeerd. Dit zorgt voor feedback die de machine bijstelt zodat de beste resultaten terecht komen." Dit is een puur technische vorm van organiseren, dat blijkt uit de metafoor van het regelsysteem.
Bridgewater is een bedrijf waarin mensen collectief gezien:
1. werken voor wat ze willen, en niet wat anderen van hen verwachten
2. de beste onafhankelijke meningen opstellen voor het bereiken van hun doelen
3. door de beste professionals deze meningen steeds weer uitdagen om fouten op te sporen
4. bedachtzaam zijn op overmoed en goed zijn in het niet-weten.
5. worstelen met de realiteit, waarin ervaringen van hun beslissingen continue onderzocht worden om ze te kunnen verbeteren.
De inleiding sluit af met de vijf beslissingen die ook gelden voor de organisatie als geheel (zie deel twee).
De principes zijn opgedeeld in vier thema´s: I. To Get the Culture Right, II.To Get the People Right, III.To Perceive, Diagnose, and Solve Problems, en IV.To Make Decisions Effectively…
"1. Vertrouw op de waarheid." [Dit principe krijgt de hoogste rangorde en dat is symbolisch]
Detaillering. Wees niet bang voor de waarheid (als persoon of organisatie) begrip, acceptatie en kennis om met de realiteit om te gaan is noodzakelijk om sucesvol te worden. [Als voorbeeld gebruikt hij iemand die ongeneeslijk ziek is, de wetenschap hiervan zorgt dat je ermee om kan gaan. Dit is overigens een voorbeeld dat niet binnen organisaties te gebruiken is, en dit geeft aan hoe moeilijk abstract begrippen doelgericht kunnen werken of verduidelijking nodig hebben]
Eerlijkheid (truthfulness) zorgt dat je je eigen gedachten kan verkennen en stelt jezelf bloot aan de feedback van anderen en dat is essentieel om te leren. Het zorgt voor vrijheid om jezelf te zijn. Sommige mensen gedragen zich op één manier wanneer ze alleen zijn en op een andere manier voor anderen (buiten). Dit veroorzaakt conflicten en het verlies aan contact met waarden.
Er zijn eerste- en tweede-orde effecten van eerlijk zijn. In eerste instantie (orde) lijkt het misschien niet wenselijk, de tweede- en derde-orde effecten zijn groots. Deze stelling lijkt wel plausibel maar onderbreekt aan onderbouwing.
Creëer een omgeving waarin iedereen het recht heeft om te begrijpen wat zinvol is (makes sense) en niemand het recht heeft op een kritische mening zonder deze uit te spreken. (Ook hier geen uitleg.)
Wees extreem open want het leidt tot de waarheid en onderling vertrouwen. Wees open omtrent wat je niet bevalt want dat zou veranderd of opgelost kunnen worden. Bespreek je issues totdat je in lijn bent met de rest (in sync) of totdat je begrijpt wat de andere positie is en kan bepalen wat er gedaan moet worden.
[Voorbeeld bridgewater: iedereen krijgt de mogelijkheid om open te zijn en in gelijke mate zich uit te spreken omdat de gezichtpunten worden beoordeeld op de inhoudelijke merits]. Door deze openheid en de meritocratie van gedachten identificeren we problemen en kunnen we ze beter oplossen. Omdat we kunnen vertrouwen op eerlijkheid, vorderen we beter en worden we hechter en zijn we meer betrokken tot de missie en tot elkaar. Het is een zelf-versterkende virtuoze cirkel. [Je wordt vervolgens gedwongen als lezer om hier je oordeel over te geven, door de vraag in de tekst: “Ben je het hier mee eens?”]
"Wees integer. Integriteit betekent één (Latijn), veel mensen zijn naar buiten toe iemand anders en zijn dus niet één, maar duaal. Ook hier spelen de voordelen van tweedeorde-effecten die zeer positief zijn voor integriteit. Wanneer iedereen de dingen zegt die hij ervaart zorgt dat voor een omgeving van vertrouwen en dat verhoogt de organisatie-efficiency. Wanneer je niks te verbergen hebt vermindert je stress en bouw je vertrouwen.
Je mag niet achter iemands rug praten. Zeg het in zijn gezicht of zeg het niet. Er is ook geen noodzaak voor want kritiseren kan openlijk en wordt aangemoedigd. Laat loyaliteit niet in de weg van de waarheid staan."
[Dit is wel een helder principe, waar veel bedrijven mee stoeien]. "In sommige bedrijven verbergen werknemers de fouten van hun werkgever en deze doen hetzelfde voor henzelf. Wanneer je in deze omgevingen openlijk je bezwaar uit, dan is dat een teken van non-loyaliteit en wordt ontmoedigd. Dit soort gedrag zorgt echter voor deceptie en houdt zwakheden onder de tafel zodat men niet leert.... Gezonde loyaliteit is waarin je openlijk fouten en zwakheden bespreekt en zorgt vor verbetering. Mensen die hun zwakheden en uitdagingen confronteren hebben het meest te waarderen karakter."
"Wees transparant. Geef werknemers inzicht in wat er om hen heen gebeurt, zodat ze hun visie kunnen geven waarmee de waarheid gediend is. Winston Churchill said, “There is no worse course in leadership than to hold out false hopes soon to be swept away.” "
Dit thema wordt uitgediept met voorbeeld hoe om te gaan met meetings (opnemen).
"Tolereer geen oneerlijkheid. En verwacht geen oneerlijkheid van anderen en zorg voor logische en onemotionele discussies in het belang van waarheidsvinding. Kritiek is geen aanval, maar mogelijke bron van problemen. Voorbeeld: geloof mensen niet wanneer ze gepakt worden dat het daarna over is en het nooit meer zullen doen. De kans is dat ze het wel doen. De kosten van iemand aan te houden die oneerlijk is geweest is groter dan mogelijke baten.
Creëer een cultuur waar fouten gemaakt kunnen worden, maar niet om ze niet te identificeren, te analyseren en er niet van te leren."
[Deze tip gaat samen met een quote van Thomas Edison over leren en fouten maken]
"Observeer patronen van fouten en let op zwakheden. Maak je geen zorgen over je eigen fouten of die van anderen. Dat zijn kansen om te verbeteren
Maak je geen zorgen om goed over te komen, maak je zorgen over de doelen die je wil halen." [Is een principebesslissing uit deel II]
"Vermijdt schuld- (blame) en credit-gedrag en in plaats daarvoor: focus op de inhoud, deze is accuraat of niet. "
"Maak fouten niet onpersoonlijk... Ga egogevoeligheid uit de weg." [Hierin klinkt ownership door, eigenaarschap. Een duidelijk principe en waarde. Wederom dit zorg voor oneerlijke organisaties]
[Dan zijn er richtlijnen die minder duidelijk zijn, waartoe dient:]
- schrijf je zwakheden op en die van anderen om deze te accepteren en om hen te helpen herinneren (hoe past dit bij diversiteit en de sterkte van professionals)
- als je pijn ervaart denk er dan aan om hierover te reflecteren.
- wees zelfreflectief en zorg dat anderen dit zijn.
[ook zijn er vele herhalingen:]
- Onderwijs de kracht van leren op basis van fouten. (Nieuw hierbij is: maak een issue log!)
Zorg dat je continue in lijn bent met de anderen in het team.
- ken de waarheid en weet wat je daarom te doen staat.
- praat over deze waarheid over de zinvolheid van acties.
- fight for right. Zorg voor het beste antwoord.
- wees assertief en open-minded op dezelfde tijd. Probeer niet een argument te winnen.
- vraag jezelf of je je mening hebt verdiend. Meningen zijn eenvoudig te produceren, ook de goedkope meningen.
- weet dat je altijd het recht op vragen heb.
- vermijd gesloten mensen en onervaren mensen.
- be wary of the arrogant intellectual who comments from the stands without having played on the
field.
- zorg dat verantwoordelijke partijen open -minded zijn.
- weet dat conflicten relaties kunnen versterken, zolang professionals op een lijn willen komen en de verschillen willen uitpraten. Verschillen leiden tot nieuwe inzichten! Er zit een immens potentieel in verschillen.
- maar weet ook wanneer je een debat moet stoppen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden, etc. [Dit is een lastig thema. Wanneer er meerdere wegen zijn naar de oplossing, dan gaat het alleen nog maar om stijl. Hoe lossen ze dit op bij BW, want stijl en emoties kennen ze niet?]
- er zijn diverse andere debat/richtlijnen die nog weinig met de cultuur te maken hebben. behalve deze:
- "niet iedereen hoeft betrokken te zijn bij communicatie, alleen de meest relevante professionals want anders leidt dit tot tijdverlies." Hij gebruikt hier de term het eigen niveau van believability en opnieuw: heb je het recht op een mening! (Denk aan je eigen believability) Hier past hij een metafoor van kennis toe, namelijk de ervaren golver Tiger Woods en zijn advies, en dat van een nieuwkomer. Het is logisch dat het advies van Woods meer waarde heeft, maar toch moet de nieuwkomer soms ruimte krijgen, omdat deze een bijdrage kan hebben die waardevol is. Echter het track-record is essentieel in de organisatie: de visie van mensen zonder een track-record zijn minder belangrijk.
- De meritocratie heeft dus een hiërarchie. Dit is misschien wel het belangrijkste cultuurprincipe en dat komt op het eind van de lijst. Everyone should be upfront in expressing how confident they are in their thoughts. A suggestion should be called a suggestion; a firmly held conviction should be presented as such. Don’t make the mistake of being a dumb shit with a confident opinion.
- "1+1=3. Twee mensen die samenwerken zijn drie keer zo effectief als twee onafhankelijk werken. Ze kunnen elkaar tot hogere standaard verheffen. Dit - verhogen van het aantal mensen in een team - werkt totdat de effectiviteit niet meer toeneemt.
- [Dan zijn er weer andere items die betrekking hebben op conversaties of meetings], zoals dat je moet zorgen om niet van het topic af te wijken in een discussie. Let op de inhoud en niet op de vorm. Houd het doel in de gaten (zoals het met elkaar in lijn komen), maak duidelijke afspraken en houdt mensen persoonlijk verantwoordelijk, en als je niet in lijn kan komen moet je dit escaleren, etc, etc.
Allereerst heb ik de tekst samengevat maar met de inhoud grotendeels intact, krijg je zo een beeld van wat Dalio principes noemt. Dit zijn natuurlijk geen principes. Want een principe is een algemene richtlijn, terwijl de zin: weet wanneer je een debat moet stoppen, juist geen richtlijn is. Een richtlijn op het vlak van meetings is: dat je timeboxt.
Toch kom je niet vaak materiaal tegen dat zo gedetailleerd over een organisatie schrijft. En dat is het grote goed. Maar wat is nu echt de cultuur bij Bridgewater?
In termen van kernwaarden, staat kennis (hier steeds impliciet opgenomen, maar kennis is de essentie van het bedrijfsproces) op een primaire plek, en daaraan gekoppeld waarheidsvinding. In termen van kernwaarden kan je denken aan: integriteit en waarheid, al is deze laatste geen kernwaarde. Want een kernwaarde moet iets zeggen over HOE je iets doet. Dat de waarheid belangrijk is, is een business principe, geen kernwaarde. Als alternatief zou je eerlijkheid als kernwaarde kunnen nemen, maar die zit al in integriteit en past niet echt bij truthfulness. Het is lastig om daarvoor een geschikte kernwaarde te vinden. kennis zou een kernwaarde kunnen zijn, of ervaring, of trackrecord. Kennis, zoals die van de intellectueel uit de academische wereld, heeft geen waarde bij BW. Het moet ervaringskennis zijn. Maar voor traders of investeerders is ervaring onderheving aan corrosie. Je bent zo goed als je laatste trade. Dat is ook hier de vraag. Er is duidelijk een hiërarchie in de organisatie van merits die zich al bewezen hebben, en deze kunnen door juniors uitgedaagd worden, als ze confident zijn in hun mening.
Qua karakteristieken voor de cultuur zijn er dan een aantal aanknopingspunten:
1. Hiërarchie. De organisatie is hiërarchisch. Los van de principes die maar een kant van het verhaal vertellen is er de structuur van de organisatie en dat is een LP, Limited Partnership. Dat betekent dat de vorm lijkt op een advocatenkantoor. Partners zijn de hoogste in rang en bepalen het (inhoudelijke) beleid. Los wat de principes zeggen dat de waarheid centraal staat. Sommige discussie zijn gesloten ook dat is in de principes te vinden: het kost teveel tijd om iedereen te informeren, etc.
2. De weg naar de top gaat via kennis en ervaring maar vooral via trackrecords. Iemand die wat laat zien, krijgt de ruimte en kan doorgroeien.
3. Openheid en transparantie. Een duidelijk thema in de principes, Maar wat betekent het qua cultuur? Hhet bedrijf staat open voor nieuwe methodes en innovatie of is het conservatief? Ook al zijn de principes redelijk gedetailleerd, hier staat toch weinig informatie over in. Hoe snel verandert het beleid, hoe snel doet het bedrijf mee met de laatste technologietrends? Hoeveel kost het om iemand te overtuigen van de waarheid dat met nieuwe IT investeringen betere beslissingen gemaakt kunnen worden? Dit deel van de cultuur is onbekend.
Maar in het algemeen zijn partner-organisaties niet erg innovatief, want de partners hebben veel macht en bij macht past status, terwijl echt innovatieve bedrijven zoals de ICT-bedrijven weinig hierarchie kennen.
Je bent dus als werknemer wel vrij om te zeggen wat je wilt, maar die openheid en vrijheid is voornamelijk gericht op het primaire proces: beleggen.
4. Collaboratie versus onderlinge competitie. Ook deze cultuurdimensie is niet eenvoudig af te leiden uit de principes. 1+1 = 3, staat er, maar wat betekent dat nu precies? Wat er ook staat is dat fouten niet gedepersonaliseerd mogen worden. Dat betekent onderlinge rivaliteit: binnen het team is er één die de fout heeft gemaakt.
If someone asks you a question, think first whether you’re the responsible party/right person to be
answering the question. Ook dit principe geeft aan dat de organisatie eerder individualistisch is dan collaboratief.
5. Innovatief en veranderend of conservatief en verbeterend (lerend)? Dat de organisatie meer conservatief is dan innovatief is af te leiden uit het grote belang van leren. Leren is een geleidelijk proces, voor innovaties heb je soms stappen nodig die abrupt zijn. Bij innovaties gaat het om veranderingen, bij een lerende organisatie om verbeteringen, de stappen en veranderingen hierbij zijn veel kleiner. Investeren en beleggen is een business die in essentie niet wijzigt. Kapitaal en investeringen zijn er altijd geweest en de beurs bestaat al eeuwen. Er zijn wel nieuwe producten maar de manier om te beleggen verandert maar weinig.
6. Het effect van waarheidsvinding op de sfeer en het klimaat van de organisatie. Eerlijkheid is een kernwaarde die lastig is, omdat eerlijkheid een negatief effect heeft op het werkklimaat. Wanneer iedereen eerlijk tegen elkaar zou zijn, dan verslechtert heel snel het klimaat. De reikwijdte van eerlijkheid is dus maar beperkt (tot een bepaald bedrijfsproces: beleggen).
Neem de volgende situatie: je krijgt een issue met iemand uit je team. Hij zou je inlichten en als dat gebeurde zou jij actie ondernemen. Hij vergat je in te lichten en jij kon de actie niet uitvoeren. Je praat erover, en de persoon zegt: "ik heb je een mailtje gestuurd, maar toen kreeg ik een virus op mijn computer, als je wilt kan ik de mail proberen terug te vinden, dat kost me dan wel veel moeite."
Wat doe je dan? Ga je door tot de bodem van de kwestie opgelost is, of laat je het erbij zitten. "Nee, laat maar ik gelof je wel." De waarheid is hier niet boven water gekomen, maar dat is beter voor het klimaat van de werkomgeving. De volgende keer let je extra goed op of deze persoon de waarheid zegt.
7. Als laatste de productieve rol van de vermogensbeheerder. Dit is een ondersteunende functie, het beleggen voor anderen, maar het beleggingsproces op zich is typisch handel: het inkopen van beleggingen en het verkopen op een ander moment. Handelsbedrijven zijn nooit echt innovatief omdat ze niets zelf produceren. Handelaren zijn experts op hun gebied en dat is bij de beleggingswereld opgebouwd in duizenden thema's en expertisegebieden. Ook dit geeft aan dat de cultuur rivaliserend is, want elke expert is eigenaar van zijn eigen domein.
Een conclusie.
De principes zijn te onvolledig om een goed beeld te geven van de cultuur. Hoe open en transparant Dalio ook wil zijn, hij geeft maar een deel van het verhaal weg: de principes van het beleggingsproces, maar organiseren is zoveel meer. Hoe gaan ze bijvoorbeeld met hun klanten om, zijn ze dan ook zo open en transparant?
Deze "principes" - en dat is mijn conclusie - passen wel goed bij het type bedrijf, en dat onderschrijft mijn stelling dat voor een cultuur, allereerst de business of het bedrijfsproces bepalend is. Die geeft richting aan de cultuur van de organisatie. Je kan deze principes niet loslaten op een retail-organisatie waar professionals elke dag met klanten te maken hebben. "Wilt u de waarheid weten?" dat werkt tussen professionals onderling, misschien, maar niet tegenover klanten en leveranciers.
-- 15 juli.
Over integriteit en één-zijn versus dualiteit, lees ik een interview met HR-directeur Henk Zeilstra van CGI Group Inc een van oorsprong Canadees bedrijf. (NRC, Bijlage - De moderne werkgever, febrauri 2018) Hij vertelt op de vraag, Hoe is de sfeer onderling? "We tutoyeren elkaar, maar hanterenwel een formele dresscode: tie ready. Je moet bij wijze altijd een das in je binnenzak hebben voor als er een klant binnenkomt. Dat is de professionaliteit die we willen uitstralen. Er heerst een open cultuur met een ontspannen sfeer, iedereen helpt elkaar."
Hier zou je kunnen zeggen dat er een soort van dualiteit is die tegen de standaard integriteit in gaat. Medewerkers zijn dus op één-vorm aanwezig zonder klant en op een andere vorm aanwezig wanneer de klatn er wel is. Dit kan met respect te maken hebben, maar je kan je ook afvragen waarom het beleid niet is dat medewerkers altijd zonder stropdas werken, ook tegenover klanten. Het gaat toch om wat de employee doet en niet om zijn kleding?
Alvorens op deze in te gaan, heb ik de website van Bridgewater bezocht. Want cultuur en principes zijn onderdanig aan de business van een bedrijf en de business van Bridgewater gaat om het investeren of vermogensbeheer voor klanten, verder uitgelegd onder de titel: 2 what we do.
- website Bridgewater -
1. Principles & Culture
Our unique success is the direct result of our unique way of being. We want an idea meritocracy in which meaningful work and meaningful relationships are pursued through radical truth and radical transparency. We require people to be extremely open, air disagreements, test each other’s logic, and view discovering mistakes and weaknesses as a good thing that leads to improvement and innovation. ... We are both idealistic and practical. We believe that creating excellent outcomes requires setting ambitious goals and applying our understanding of how the world works, as reflected in principles, to achieve them. ...
2.What We Do
... By having the deepest possible understanding of the global economy and financial markets, and translating that understanding into great portfolios and strategic partnerships with institutional clients, we've built a distinct track record of success. ... Today, we manage about $160 billion for approximately 350 of the largest and most sophisticated global institutional clients ...
3. Diversity & Inclusion
At their essence, our values – building meaningful work and meaningful relationships, finding people who think differently, and creating an environment where the best ideas win (no matter who came up with them) – lead us to embrace diversity and treasure our differences. If our mission is to have the deepest possible understanding of how global economies work, we must find and grow the best talent – across gender, race, ethnicity, sexual orientation/identity, religion and more.
That’s why we have dedicated diversity professionals reporting directly to the CEOs....
4. Technology & Innovation
We are engineering systems to understand the world. Our philosophy is that the world can be understood, and we strive to build a fundamental, cause-and-effect understanding of markets and management. Technology is crucial to advancing our mission. Our technologists collaborate with our researchers and managers to design, engineer, and run platforms which enable systemization and scale in everything we do.
5. Careers
It takes all types to make Bridgewater great. If you’re someone who enjoys creating innovative ways to reach ambitious goals, who is open to and energized by receiving honest feedback, and who likes asking and being asked “why?” — then we should talk. We don’t just look for people who can do a particular job. We look for people we want to share our lives with.
/////////////////////////////////////////// terug naar de principes ////////////////////////////////////////////////
"Individuen die alleen werken kunnen elke willekeurige principe of waarde uitkiezen, maar wanneer je in een groep opereert dan zal je overeenstemming moeten vinden wat deze groep waardeert. Wanneer de groepsprincipes niet duidelijk zijn, zorgt dit voor verwarring en middelmatigheid."
"Echter een duidelijk omlijnde cultuur is maar de helft van de magische formule. De andere helft is het hebben van geweldige mensen, mensen die de waarden, mogelijkheden en kunde bezitten die bij de cultuur passen."
[Hier zie je al iets vreemds. Dalio is natuurlijk geen organisatie-expert en dat is hier af te lezen. Want wat bedoelt hij nu met de cultuur is de helft, en de mens vormt de andere helft? Cultuur bestaat bij gratie van mensen... Dit klopt niet.]
"Een organisatie werkt als een machine om doelen te bereiken, de machine heeft feedback nodig om de uitkomst te beoordelen op de doelen als dit niet klopt dan is er iets mis met de cultuur of de mensen die de machine opereren... Een effectief evolutionair proces is dat waarin fouten opgespeurd worden en zwakheden worden geïdentificeerd. Dit zorgt voor feedback die de machine bijstelt zodat de beste resultaten terecht komen." Dit is een puur technische vorm van organiseren, dat blijkt uit de metafoor van het regelsysteem.
Bridgewater is een bedrijf waarin mensen collectief gezien:
1. werken voor wat ze willen, en niet wat anderen van hen verwachten
2. de beste onafhankelijke meningen opstellen voor het bereiken van hun doelen
3. door de beste professionals deze meningen steeds weer uitdagen om fouten op te sporen
4. bedachtzaam zijn op overmoed en goed zijn in het niet-weten.
5. worstelen met de realiteit, waarin ervaringen van hun beslissingen continue onderzocht worden om ze te kunnen verbeteren.
De inleiding sluit af met de vijf beslissingen die ook gelden voor de organisatie als geheel (zie deel twee).
De principes zijn opgedeeld in vier thema´s: I. To Get the Culture Right, II.To Get the People Right, III.To Perceive, Diagnose, and Solve Problems, en IV.To Make Decisions Effectively…
I - Cultuur.
"1. Vertrouw op de waarheid." [Dit principe krijgt de hoogste rangorde en dat is symbolisch]
Detaillering. Wees niet bang voor de waarheid (als persoon of organisatie) begrip, acceptatie en kennis om met de realiteit om te gaan is noodzakelijk om sucesvol te worden. [Als voorbeeld gebruikt hij iemand die ongeneeslijk ziek is, de wetenschap hiervan zorgt dat je ermee om kan gaan. Dit is overigens een voorbeeld dat niet binnen organisaties te gebruiken is, en dit geeft aan hoe moeilijk abstract begrippen doelgericht kunnen werken of verduidelijking nodig hebben]
Eerlijkheid (truthfulness) zorgt dat je je eigen gedachten kan verkennen en stelt jezelf bloot aan de feedback van anderen en dat is essentieel om te leren. Het zorgt voor vrijheid om jezelf te zijn. Sommige mensen gedragen zich op één manier wanneer ze alleen zijn en op een andere manier voor anderen (buiten). Dit veroorzaakt conflicten en het verlies aan contact met waarden.
Er zijn eerste- en tweede-orde effecten van eerlijk zijn. In eerste instantie (orde) lijkt het misschien niet wenselijk, de tweede- en derde-orde effecten zijn groots. Deze stelling lijkt wel plausibel maar onderbreekt aan onderbouwing.
Creëer een omgeving waarin iedereen het recht heeft om te begrijpen wat zinvol is (makes sense) en niemand het recht heeft op een kritische mening zonder deze uit te spreken. (Ook hier geen uitleg.)
Wees extreem open want het leidt tot de waarheid en onderling vertrouwen. Wees open omtrent wat je niet bevalt want dat zou veranderd of opgelost kunnen worden. Bespreek je issues totdat je in lijn bent met de rest (in sync) of totdat je begrijpt wat de andere positie is en kan bepalen wat er gedaan moet worden.
[Voorbeeld bridgewater: iedereen krijgt de mogelijkheid om open te zijn en in gelijke mate zich uit te spreken omdat de gezichtpunten worden beoordeeld op de inhoudelijke merits]. Door deze openheid en de meritocratie van gedachten identificeren we problemen en kunnen we ze beter oplossen. Omdat we kunnen vertrouwen op eerlijkheid, vorderen we beter en worden we hechter en zijn we meer betrokken tot de missie en tot elkaar. Het is een zelf-versterkende virtuoze cirkel. [Je wordt vervolgens gedwongen als lezer om hier je oordeel over te geven, door de vraag in de tekst: “Ben je het hier mee eens?”]
"Wees integer. Integriteit betekent één (Latijn), veel mensen zijn naar buiten toe iemand anders en zijn dus niet één, maar duaal. Ook hier spelen de voordelen van tweedeorde-effecten die zeer positief zijn voor integriteit. Wanneer iedereen de dingen zegt die hij ervaart zorgt dat voor een omgeving van vertrouwen en dat verhoogt de organisatie-efficiency. Wanneer je niks te verbergen hebt vermindert je stress en bouw je vertrouwen.
Je mag niet achter iemands rug praten. Zeg het in zijn gezicht of zeg het niet. Er is ook geen noodzaak voor want kritiseren kan openlijk en wordt aangemoedigd. Laat loyaliteit niet in de weg van de waarheid staan."
[Dit is wel een helder principe, waar veel bedrijven mee stoeien]. "In sommige bedrijven verbergen werknemers de fouten van hun werkgever en deze doen hetzelfde voor henzelf. Wanneer je in deze omgevingen openlijk je bezwaar uit, dan is dat een teken van non-loyaliteit en wordt ontmoedigd. Dit soort gedrag zorgt echter voor deceptie en houdt zwakheden onder de tafel zodat men niet leert.... Gezonde loyaliteit is waarin je openlijk fouten en zwakheden bespreekt en zorgt vor verbetering. Mensen die hun zwakheden en uitdagingen confronteren hebben het meest te waarderen karakter."
"Wees transparant. Geef werknemers inzicht in wat er om hen heen gebeurt, zodat ze hun visie kunnen geven waarmee de waarheid gediend is. Winston Churchill said, “There is no worse course in leadership than to hold out false hopes soon to be swept away.” "
Dit thema wordt uitgediept met voorbeeld hoe om te gaan met meetings (opnemen).
"Tolereer geen oneerlijkheid. En verwacht geen oneerlijkheid van anderen en zorg voor logische en onemotionele discussies in het belang van waarheidsvinding. Kritiek is geen aanval, maar mogelijke bron van problemen. Voorbeeld: geloof mensen niet wanneer ze gepakt worden dat het daarna over is en het nooit meer zullen doen. De kans is dat ze het wel doen. De kosten van iemand aan te houden die oneerlijk is geweest is groter dan mogelijke baten.
Creëer een cultuur waar fouten gemaakt kunnen worden, maar niet om ze niet te identificeren, te analyseren en er niet van te leren."
[Deze tip gaat samen met een quote van Thomas Edison over leren en fouten maken]
"Observeer patronen van fouten en let op zwakheden. Maak je geen zorgen over je eigen fouten of die van anderen. Dat zijn kansen om te verbeteren
Maak je geen zorgen om goed over te komen, maak je zorgen over de doelen die je wil halen." [Is een principebesslissing uit deel II]
"Vermijdt schuld- (blame) en credit-gedrag en in plaats daarvoor: focus op de inhoud, deze is accuraat of niet. "
"Maak fouten niet onpersoonlijk... Ga egogevoeligheid uit de weg." [Hierin klinkt ownership door, eigenaarschap. Een duidelijk principe en waarde. Wederom dit zorg voor oneerlijke organisaties]
[Dan zijn er richtlijnen die minder duidelijk zijn, waartoe dient:]
- schrijf je zwakheden op en die van anderen om deze te accepteren en om hen te helpen herinneren (hoe past dit bij diversiteit en de sterkte van professionals)
- als je pijn ervaart denk er dan aan om hierover te reflecteren.
- wees zelfreflectief en zorg dat anderen dit zijn.
[ook zijn er vele herhalingen:]
- Onderwijs de kracht van leren op basis van fouten. (Nieuw hierbij is: maak een issue log!)
Zorg dat je continue in lijn bent met de anderen in het team.
- ken de waarheid en weet wat je daarom te doen staat.
- praat over deze waarheid over de zinvolheid van acties.
- fight for right. Zorg voor het beste antwoord.
- wees assertief en open-minded op dezelfde tijd. Probeer niet een argument te winnen.
- vraag jezelf of je je mening hebt verdiend. Meningen zijn eenvoudig te produceren, ook de goedkope meningen.
- weet dat je altijd het recht op vragen heb.
- vermijd gesloten mensen en onervaren mensen.
- be wary of the arrogant intellectual who comments from the stands without having played on the
field.
- zorg dat verantwoordelijke partijen open -minded zijn.
- weet dat conflicten relaties kunnen versterken, zolang professionals op een lijn willen komen en de verschillen willen uitpraten. Verschillen leiden tot nieuwe inzichten! Er zit een immens potentieel in verschillen.
- maar weet ook wanneer je een debat moet stoppen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden, etc. [Dit is een lastig thema. Wanneer er meerdere wegen zijn naar de oplossing, dan gaat het alleen nog maar om stijl. Hoe lossen ze dit op bij BW, want stijl en emoties kennen ze niet?]
- er zijn diverse andere debat/richtlijnen die nog weinig met de cultuur te maken hebben. behalve deze:
- "niet iedereen hoeft betrokken te zijn bij communicatie, alleen de meest relevante professionals want anders leidt dit tot tijdverlies." Hij gebruikt hier de term het eigen niveau van believability en opnieuw: heb je het recht op een mening! (Denk aan je eigen believability) Hier past hij een metafoor van kennis toe, namelijk de ervaren golver Tiger Woods en zijn advies, en dat van een nieuwkomer. Het is logisch dat het advies van Woods meer waarde heeft, maar toch moet de nieuwkomer soms ruimte krijgen, omdat deze een bijdrage kan hebben die waardevol is. Echter het track-record is essentieel in de organisatie: de visie van mensen zonder een track-record zijn minder belangrijk.
- De meritocratie heeft dus een hiërarchie. Dit is misschien wel het belangrijkste cultuurprincipe en dat komt op het eind van de lijst. Everyone should be upfront in expressing how confident they are in their thoughts. A suggestion should be called a suggestion; a firmly held conviction should be presented as such. Don’t make the mistake of being a dumb shit with a confident opinion.
- "1+1=3. Twee mensen die samenwerken zijn drie keer zo effectief als twee onafhankelijk werken. Ze kunnen elkaar tot hogere standaard verheffen. Dit - verhogen van het aantal mensen in een team - werkt totdat de effectiviteit niet meer toeneemt.
- [Dan zijn er weer andere items die betrekking hebben op conversaties of meetings], zoals dat je moet zorgen om niet van het topic af te wijken in een discussie. Let op de inhoud en niet op de vorm. Houd het doel in de gaten (zoals het met elkaar in lijn komen), maak duidelijke afspraken en houdt mensen persoonlijk verantwoordelijk, en als je niet in lijn kan komen moet je dit escaleren, etc, etc.
E I N D E van het eerste deel van de principes over cultuur
Allereerst heb ik de tekst samengevat maar met de inhoud grotendeels intact, krijg je zo een beeld van wat Dalio principes noemt. Dit zijn natuurlijk geen principes. Want een principe is een algemene richtlijn, terwijl de zin: weet wanneer je een debat moet stoppen, juist geen richtlijn is. Een richtlijn op het vlak van meetings is: dat je timeboxt.
Toch kom je niet vaak materiaal tegen dat zo gedetailleerd over een organisatie schrijft. En dat is het grote goed. Maar wat is nu echt de cultuur bij Bridgewater?
In termen van kernwaarden, staat kennis (hier steeds impliciet opgenomen, maar kennis is de essentie van het bedrijfsproces) op een primaire plek, en daaraan gekoppeld waarheidsvinding. In termen van kernwaarden kan je denken aan: integriteit en waarheid, al is deze laatste geen kernwaarde. Want een kernwaarde moet iets zeggen over HOE je iets doet. Dat de waarheid belangrijk is, is een business principe, geen kernwaarde. Als alternatief zou je eerlijkheid als kernwaarde kunnen nemen, maar die zit al in integriteit en past niet echt bij truthfulness. Het is lastig om daarvoor een geschikte kernwaarde te vinden. kennis zou een kernwaarde kunnen zijn, of ervaring, of trackrecord. Kennis, zoals die van de intellectueel uit de academische wereld, heeft geen waarde bij BW. Het moet ervaringskennis zijn. Maar voor traders of investeerders is ervaring onderheving aan corrosie. Je bent zo goed als je laatste trade. Dat is ook hier de vraag. Er is duidelijk een hiërarchie in de organisatie van merits die zich al bewezen hebben, en deze kunnen door juniors uitgedaagd worden, als ze confident zijn in hun mening.
Qua karakteristieken voor de cultuur zijn er dan een aantal aanknopingspunten:
1. Hiërarchie. De organisatie is hiërarchisch. Los van de principes die maar een kant van het verhaal vertellen is er de structuur van de organisatie en dat is een LP, Limited Partnership. Dat betekent dat de vorm lijkt op een advocatenkantoor. Partners zijn de hoogste in rang en bepalen het (inhoudelijke) beleid. Los wat de principes zeggen dat de waarheid centraal staat. Sommige discussie zijn gesloten ook dat is in de principes te vinden: het kost teveel tijd om iedereen te informeren, etc.
2. De weg naar de top gaat via kennis en ervaring maar vooral via trackrecords. Iemand die wat laat zien, krijgt de ruimte en kan doorgroeien.
3. Openheid en transparantie. Een duidelijk thema in de principes, Maar wat betekent het qua cultuur? Hhet bedrijf staat open voor nieuwe methodes en innovatie of is het conservatief? Ook al zijn de principes redelijk gedetailleerd, hier staat toch weinig informatie over in. Hoe snel verandert het beleid, hoe snel doet het bedrijf mee met de laatste technologietrends? Hoeveel kost het om iemand te overtuigen van de waarheid dat met nieuwe IT investeringen betere beslissingen gemaakt kunnen worden? Dit deel van de cultuur is onbekend.
Maar in het algemeen zijn partner-organisaties niet erg innovatief, want de partners hebben veel macht en bij macht past status, terwijl echt innovatieve bedrijven zoals de ICT-bedrijven weinig hierarchie kennen.
Je bent dus als werknemer wel vrij om te zeggen wat je wilt, maar die openheid en vrijheid is voornamelijk gericht op het primaire proces: beleggen.
4. Collaboratie versus onderlinge competitie. Ook deze cultuurdimensie is niet eenvoudig af te leiden uit de principes. 1+1 = 3, staat er, maar wat betekent dat nu precies? Wat er ook staat is dat fouten niet gedepersonaliseerd mogen worden. Dat betekent onderlinge rivaliteit: binnen het team is er één die de fout heeft gemaakt.
If someone asks you a question, think first whether you’re the responsible party/right person to be
answering the question. Ook dit principe geeft aan dat de organisatie eerder individualistisch is dan collaboratief.
Ook hier is het de structuur van het bedrijf die de essentie van de cultuur laat zien, en wederom een partnerstructuur geeft in de indruk dat competitie en rivaliteit logischer zijn dan samenwerken. Uiteindelijk is de weg naar de top, die van partner worden, en dat worden er maar weinig.
5. Innovatief en veranderend of conservatief en verbeterend (lerend)? Dat de organisatie meer conservatief is dan innovatief is af te leiden uit het grote belang van leren. Leren is een geleidelijk proces, voor innovaties heb je soms stappen nodig die abrupt zijn. Bij innovaties gaat het om veranderingen, bij een lerende organisatie om verbeteringen, de stappen en veranderingen hierbij zijn veel kleiner. Investeren en beleggen is een business die in essentie niet wijzigt. Kapitaal en investeringen zijn er altijd geweest en de beurs bestaat al eeuwen. Er zijn wel nieuwe producten maar de manier om te beleggen verandert maar weinig.
6. Het effect van waarheidsvinding op de sfeer en het klimaat van de organisatie. Eerlijkheid is een kernwaarde die lastig is, omdat eerlijkheid een negatief effect heeft op het werkklimaat. Wanneer iedereen eerlijk tegen elkaar zou zijn, dan verslechtert heel snel het klimaat. De reikwijdte van eerlijkheid is dus maar beperkt (tot een bepaald bedrijfsproces: beleggen).
Neem de volgende situatie: je krijgt een issue met iemand uit je team. Hij zou je inlichten en als dat gebeurde zou jij actie ondernemen. Hij vergat je in te lichten en jij kon de actie niet uitvoeren. Je praat erover, en de persoon zegt: "ik heb je een mailtje gestuurd, maar toen kreeg ik een virus op mijn computer, als je wilt kan ik de mail proberen terug te vinden, dat kost me dan wel veel moeite."
Wat doe je dan? Ga je door tot de bodem van de kwestie opgelost is, of laat je het erbij zitten. "Nee, laat maar ik gelof je wel." De waarheid is hier niet boven water gekomen, maar dat is beter voor het klimaat van de werkomgeving. De volgende keer let je extra goed op of deze persoon de waarheid zegt.
7. Als laatste de productieve rol van de vermogensbeheerder. Dit is een ondersteunende functie, het beleggen voor anderen, maar het beleggingsproces op zich is typisch handel: het inkopen van beleggingen en het verkopen op een ander moment. Handelsbedrijven zijn nooit echt innovatief omdat ze niets zelf produceren. Handelaren zijn experts op hun gebied en dat is bij de beleggingswereld opgebouwd in duizenden thema's en expertisegebieden. Ook dit geeft aan dat de cultuur rivaliserend is, want elke expert is eigenaar van zijn eigen domein.
Een conclusie.
De principes zijn te onvolledig om een goed beeld te geven van de cultuur. Hoe open en transparant Dalio ook wil zijn, hij geeft maar een deel van het verhaal weg: de principes van het beleggingsproces, maar organiseren is zoveel meer. Hoe gaan ze bijvoorbeeld met hun klanten om, zijn ze dan ook zo open en transparant?
Deze "principes" - en dat is mijn conclusie - passen wel goed bij het type bedrijf, en dat onderschrijft mijn stelling dat voor een cultuur, allereerst de business of het bedrijfsproces bepalend is. Die geeft richting aan de cultuur van de organisatie. Je kan deze principes niet loslaten op een retail-organisatie waar professionals elke dag met klanten te maken hebben. "Wilt u de waarheid weten?" dat werkt tussen professionals onderling, misschien, maar niet tegenover klanten en leveranciers.
-- 15 juli.
Over integriteit en één-zijn versus dualiteit, lees ik een interview met HR-directeur Henk Zeilstra van CGI Group Inc een van oorsprong Canadees bedrijf. (NRC, Bijlage - De moderne werkgever, febrauri 2018) Hij vertelt op de vraag, Hoe is de sfeer onderling? "We tutoyeren elkaar, maar hanterenwel een formele dresscode: tie ready. Je moet bij wijze altijd een das in je binnenzak hebben voor als er een klant binnenkomt. Dat is de professionaliteit die we willen uitstralen. Er heerst een open cultuur met een ontspannen sfeer, iedereen helpt elkaar."
Hier zou je kunnen zeggen dat er een soort van dualiteit is die tegen de standaard integriteit in gaat. Medewerkers zijn dus op één-vorm aanwezig zonder klant en op een andere vorm aanwezig wanneer de klatn er wel is. Dit kan met respect te maken hebben, maar je kan je ook afvragen waarom het beleid niet is dat medewerkers altijd zonder stropdas werken, ook tegenover klanten. Het gaat toch om wat de employee doet en niet om zijn kleding?
 |
Reacties