Originals: non-conformisten die de zaak in beweging zetten (Adam Grant)

Originals is een boek dat geschreven is door Adam Grant en heeft als ondertitel, hoe non-conformisten de wereld doen bewegen. Hij begint zijn verhaal met Warby Parker die online brillen verkocht, een move die niemand voor mogelijk (succesvol) achtte.

Het boek op zich oogt niet erg origineel, maar het geeft wel echt inzicht in het topic wat origineel is en wat mensen doen die origineel zijn. En met observaties die je wel kent, maar toch aan het denken zet, zoals dat het risicovol is om tegen de stroom in te roeien. Maar dat de opbrengsten ook zo groot kunnen zijn.
Hij begint met een bekend fenomeen van creatieve destructie en met de observatie van psychologen dat er twee manieren zijn om succesvol te worden:
- conformistisch, door de status quo te behouden en
- origineel, nieuwe ideeën, de weg doorlopen die anderen niet nemen.
Volgens zijn eigen definitie van originaliteit gaat het om het promoveren van een idee dat ongebruikelijk is binnen een bepaald domein en het vermogen heeft om het idee of product te verbeteren.

De eerste van de vele anekdotes in het boek is die van een groep klantenservice-medewerkers wiens operationeel resultaat onderzocht wordt (Michael Housman) en waaruit blijkt dat diegene die met een Chrome of Firefox-browser werkte betere resultaten behaalde. Ook bleven deze werknemers langer bij hun baas, verkochten ze meer en scoorden een hogere klanttevredenheid. Ook waren ze geneigd om dingen anders te doen. En nieuwe oplossingen te vinden. Dat alles, had niet te maken met Die Browser, maar met het waarom van die browser. Die hadden ze namelijk Zelf geïnstalleerd. Dat was het. Initiatief en creativiteit om af te wijken van de Default.

In een vervolg gaat de schrijver in op het fenomeen wonderkind. "Dat zijn mensen die hoe talentvol en ambitieus toch de geijkte paden betreden. En daardoor later niet bij de groep horen die de wereld veranderen, als change agents." Terwijl diegenen die van jongs af aan leren met obstakels om te gaan daarbij een grotere kans hebben, omdat ze na falen opstaan en doorlopen. Ga dus niet op zoek naar stabiliteit en zoek geen conventionele doelen. De voorbeelden van o.a. Steve Jobs en Martin Luther King wijzer erop dat deze op zich bijzonder traditioneel waren en zelf bang om hun werk te verliezen, echter door de situatie kwamen ze in ander vaarwater en werden ze uit de comfortzone gecapituleerd. Het verschil tussen angst om te falen wat het merendeel van de mensen weerhoudt wordt bij Jobs en soortgelijken in evenwicht gehouden door een grotere angst: om ook te falen maar dan door niets te proberen. Het nemen van risico brachten deze personen ook in evenwicht met het verminderen van risico in andere gebieden. Daarom bleven deze uitvinders vaak tot lang na het begin van hun succes nog bij en oude werkgever of werken aan een Phd: Larry Page zegt dat ze bijna Google niet opgericht hadden omdat ze hun doctoraal wilden afmaken... en de zoekmachine hen van hun studie afhield. Risico is als een portefeuille: combineer hoge risico's met lage risico's!

Het fenomeen creatieve destructie van Joseph schumpeter komt vervolgens aan bod een fenomeen dat nog steeds werkzaam is in onze tijd van disruptieve technologie.

Er is een keerzijde, want niet alles werkt. Investeer dus niet blind in ideeën. Zo haalt hij het voorbeeld aan van de Segway, een uitvinding van Dean Kamen, die al succesvol was op een gebied (medische apparatuur), maar faalde in de "elektrische step." En dat gerespecteerde ondernemers als Jobs blind meegingen in een idee dat niet levensvatbaar bleek. Succes op een gebied leidt niet automatisch tot succes in een ander. Hij stelt zelfs dat - Hoe meer bekend je bent met een onderwerp, hoe minder creatief je zal zijn! Productie en kwantiteit zorgt voor kwaliteit en hier haalt hij het voorbeeld aan de de grootheden in de klassieke muziek, Mozart, Beethoven en Bach, allemaal produceerden ze grote hoeveelheid muziek en dat is het mechanisme voor succes. [Deze gedachte past perfect bij de Amerikaanse cultuur, waar kwantiteit (als tijdsfactor) voor kwaliteit gaat].

Vervolgens gaat hij in op het idee van idiosyncratisch krediet opbouwen: ... door gewoon mee te doen aan de organisatie, in een conformistische manier en dan krediet op te bouwen voor het poneren van uitzonderlijke non-conformistische visies,.. Het voorbeeld dat hij aanhaalt is van Carmen Medina die bij de CIA uitvond dat professionals veel meer samen moesten werken binnen de organisatie. Verder gaat hij in op de organisatiecultuur die werkt volgens het mechanisme van conformisme en non-conformisme, bijvoorbeeld bij het Sarick effect, dat je als "verkoper van een idee" je het publiek moet zien te ontwapenen van scepsis dat er logischerwijs zal zijn, omdat de groep in de conformisme-modus zit te luisteren (mijn vertaling). En... The unknown makes unloved.

Alleen de idioot lanceert zich blind op een nieuw idee. Over procrastinatie (uitstelgedrag), waar je mainstream gedachte is dat dit slecht is voor productiviteit, meent Grant dat het juist een katalisator kan zijn voor creatieve ingevingen. hoe langer je wacht hoe beter het idee. Het moet als het ware rijpen in je geest.
Volgens de theorie van Peter Golder en Gerard Tellis hebben bedrijven die pionier zijn niet altijd het voordeel boven de later toetredende kolonisten. De eerste hebben hogere failure rate dan de tweede die eerst wachten totdat (de eerste) een markt hadden gecreeerd. Zoals Facebook na Myspace. First mover advantage? You dont have to be first, but diferent and better. Denk ook aan het eerste kind, dat het meestal moeilijker heeft dan de jongste zoon of dochter die vaak creatiever zijn.

Veel onderwerpen voel je intuïtief wel aan, zoals over coalitievorming: de radicalen worden niet gewaardeerd en moeten hun verhaal modereren om bij de gewone man aansluiting te vinden.

Verder binnen de organisatie komen deze onderwerpen tot stilstand bij de organisatiecultuur, en hier geeft de schrijver het voorbeeld van een zeer innovatief bedrijf dat als selfies maakte voor de huidige hype, maar toch failliet ging. Het betreft het bedrijf Polaroid, van oprichter Edwin Land. "Ook weer een held van Steve Jobs." Het bedrijf bleef nieuwe technologie ontwikkelen maar kwam vast te zitten volgens Grant door de fixatie in het groepsdenken op het feit dat elke gebruiker altijd een kopie van de foto zou willen hebben. Groepsdenken is dodelijk voor creativiteit omdat het consensusdenken dissidenten uitsluit. Groepsdenken leidt - volgens psycholoog Irving Janis vaak tot rampen door de betrokkenheid van de leden met het doel en daarmee soms de realiteit of tegenwoordigheid van geest andere acties onzichtbaar worden. De cohesie van een groep wordt haar zwakte, omdat iedereen streng gaat geloven in haar eigen waarden.

Vriendschap is dus slecht voor een cultuur, slecht voor het overmatige vertrouwen omdat mensen elkaar acties niet meer ter discussie stellen. Let dus op dat een cultuur geen cultus / sekte wordt, is de stelling. Om dat te voorkomen is de theorie van James Baron bruikbaar die drie criteria heeft gevonden voor het succes van start-ups en de manier waarop medewerkers werden gerekruteerd.

niet uit het boek, maar van studie Baron

Polaroid trok daarbij vooral talent aan met technische skills, terwijl volgens het succesmodel van Baron juist mensen met commitment en passie voor het nieuwe bedrijf beter zijn voor de cultuur.
Het model heeft ook weer nadelen, want op langere termijn dus wanneer de bedrijven groeien werkt deze aanpak minder.
Dit is typisch voor bedrijfsarchitectuur, elke gekozen structuur heeft zijn nadeel. Net zoals de blinde vlek van de sterke culturen van grotere bedrijven die vaak een te nauw blikveld hebben. Een ander voorbeeld van een bedrijf met een sterke cultuur is het investeringsbedrijf Bridgewater van Ray Dalio wiens "geheim" voor succes bestaat uit het promoten van een cultuur waarbij originele ideeën voorop staat. En in het bedrijf nodigt de leider iedereen uit om altijd kritisch te zijn, ook tegenover hemzelf, en "iedereen kan ontslagen worden wanneer hij niet de status quo uitdaagt." En, ik wil geen oplossingen, ik wil dat je me problemen aandraagt. Dit, tegen het adagium van de doorsnee manager die komt met de mantra dat precies het tegenovergestelde promoot (ik wil niet over problemen horen, geef me oplossingen)

Het laatste hoofdstuk snijdt de persoonlijke kant van creativiteit en orginaliteit aan. Dat begint met de typische voorkeuren van optimisme en pessimisme tov nieuwe uitdagingen en over de kleine vuurtjes die een revolutie kunnen veroorzaken, en dat je dus niet één groot vuur op een moment nodig hebt, de bedenker van deze gedachte is de activist popovich die verantwoordelijk werd gezien voor de afzetting van Milosovich in Serviè via de Otpor-beweging.

Het boek sluit af met een wat traditionele lijst van actiepunten, die je dan wel voor lief aan neemt. Desondanks dat de vorm niet altijd erg orginineel is, is de inhoud dat wel. En zeer leerzaam voor organisatiecultuurliefhebbers.

--
2012/04/gevestigde-orde-vraagt-om-veranderingen