Relevance Regained: From Top-Down Control to Bottom-up Empowerment (1992)

Top-down versus Bottom-up, is een krachtig patroon... Het is

ook een boek van H. T. Johnson uit 1992. James R. Martin, Professor Emeritus, University of South Florida schreef een samenvatting.

 = Deel I. Relevantie verloren door controle van bovenaf

Hoofdstuk 1. Informatie, actie en bedrijfsprestaties. Bedrijven moeten de transformatie van Deming volgen als American Business zijn concurrentievoordeel wil herwinnen en de hele structuur, stijl en filosofie van het management wil transformeren. Er zijn veel nieuwe benaderingen en strategieën uitgeprobeerd (JIT, SPC, MRP, TQM, TPM, ABC), maar de successen reiken tot nu toe en verspreiden zich niet door de hele organisatie. Verbeteringen worden gemaakt met behulp van teamwork, maar winst in winstgevendheid komt langzaam en mensen keren uiteindelijk terug naar de normale gang van zaken. De oorzaak van het falen is het beperkte perspectief van de leiders van het bedrijf. De oude principes blijven waar alle middelen efficiënt moeten worden ingezet. Dit botst met de eisen van JIT en continue verbetering. Leiders moeten bij het nemen van beslissingen de traditionele, op kosten gerichte principes afwijzen.

Menselijke relaties zijn meestal het grootste probleem voor bedrijven die proberen te veranderen. De oude polariteiten van "wij en zij" (aandeelhouders, management en arbeiders) bestaan ​​nog steeds en moeten worden geëlimineerd. Beheer op afstand met op boekhouding gebaseerde informatie is in tegenspraak met verbeteringsstrategieën die verband houden met concurrentievermogen.

Het probleem zijn niet managers, maar management-denken dat zich richt op de verkeerde eisen van concurrentie. Bedrijven moeten op boekhouding gebaseerde managementinformatie elimineren die de aandacht voor irrelevante bronnen van concurrentievermogen versterkt - waardoor de output wordt verhoogd en de kosten worden verlaagd. In plaats daarvan moeten ze beginnen te praten over klanttevredenheid als ieders taak. In de jaren '80 werd duidelijk dat management accounting informatie die wordt aangestuurd door het financiële rapportagesysteem te laat, te geaggregeerd en te vervormd is om relevant te zijn voor de planning en controle van managers. Het wordt tijd dat het Amerikaanse management verandert. 

Hoofdstuk 2. Beheer op afstand in het donkere tijdperk van verloren relevantie. Dit hoofdstuk bevat een bespreking van het industriële tijdperk (1800-1950), het donkere tijdperk van verloren relevantie (1950-1980) en het wereldwijde tijdperk (1990). "De relevantie ging niet verloren door het gebruik van onjuiste boekhoudinformatie voor het beheer. Het ging verloren door het onjuist gebruiken van boekhoudgegevens om de bedrijfsvoering te beheersen". Management accounting praktijken zorgden ervoor dat bedrijven nieuwe management-denken van buiten de Verenigde Staten negeerden. De Japanners en sommige Europeanen waren niet bezig met boekhoudkundige cijfers met financiële controlesystemen van bovenaf die klanten behandelden als overtuigingsobjecten en werknemers en leveranciers als radertjes in de tandwielen van een deterministische machine. In plaats daarvan gaven ze mensen de mogelijkheid om processen te beheersen en beperkingen weg te nemen die een winstgevende tevredenheid van klanten in de weg staan.

Hoofdstuk 3. Gevolgen van beheer op afstand. Management accounting-praktijken waarbij boekhoudinformatie wordt gebruikt om bedrijfsactiviteiten te controleren, weerhielden het Amerikaanse management ervan de nieuwe tijdsintensieve, mensgerichte en hulpbronnen-besparende methoden te begrijpen die in Japan waren ontwikkeld, vooral bij Toyota in de jaren zestig en zeventig. Dit hoofdstuk belicht de verschillen tussen Japanse en Amerikaanse managementpraktijken.

Om het hoofd te bieden aan de complexiteit van variëteit, ontkoppelden Amerikaanse bedrijven de productielijn, zodat verschillende processen met verschillende snelheden konden werken. Elk proces werd uitgevoerd om schaal- en snelheidsvoordelen te behalen. Ontkoppeling offerde continue koppeling op en verminderde samenwerking tussen afdelingen. Hierdoor ontstonden voorraadbuffers en magazijnen om de productieoverschotten op te vangen. Maar het vullen van een magazijn om kostenverschillen te minimaliseren helpt niet om harmonie te creëren. In plaats daarvan leidt het mensen af ​​van het denken over balans, harmonie en economie. Standaard evaluatiesystemen voor kostenprestaties motiveren acties die de complexiteit en overheadkosten verhogen door te focussen op output en voorkomen dat bedrijven de langetermijnvoordelen van continue verbetering van flexibiliteit zien. Afdelingssupervisors zorgen ervoor dat machines en mensen bezig zijn met het produceren van output, ongeacht de vraag, om standaardkostenverschillen te minimaliseren. Door te proberen kostendoelstellingen te behalen, schaadt elke afdeling het algehele concurrentievermogen van het bedrijf.

Taiichi Ohno bij Toyota accepteerde de bestaande manieren om werk te organiseren niet als gegeven. Hij erkende dat het mogelijk was om enorme besparingen op middelen te realiseren door als doel te stellen de tijd voor het opzetten en overstappen voortdurend te verkorten, en dat het vaak winstgevender is om werknemers in staat te stellen flexibele leermachines te zijn dan te investeren in nieuwe kapitaalgoederen. Net als de waterkever waren Japanse planten ontworpen om kleine lasten te dragen en frequente reizen te maken. (Zie MAAW's sectie over Japans management voor meer informatie over hoe Amerikaanse en Japanse methoden verschillen.)

Amerikaanse bedrijfsleiders moeten erkennen dat een verandering in de fundamentele manieren om processen te beheren achter het dramatische succes van bedrijven van wereldklasse ligt.

Deel II. Relevantie herwonnen door bottom-up empowerment

Hoofdstuk 4. Competitievereiste – verleden en heden. In dit hoofdstuk Johnson bespreekt de vereisten van concurrentie en de managementinformatie die de afgelopen tweehonderd jaar is gebruikt om de activiteiten in het Amerikaanse bedrijfsleven te controleren. The Age of Energy: circa 1800 - 1950. De belangrijkste vereisten van concurrerende bedrijven in deze op energie gebaseerde mechanische systemen waren algehele schaal en snelheid.

The Dark Age of Relevance Lost: 1950's - 1980's. Amerikaanse bedrijven begonnen "pseudo"-eisen na te streven die werden gedefinieerd door hun nieuwe op boekhouding gebaseerde managementinformatiesystemen. Boekhouding werd de taal van het bedrijfsleven waar het management boekhoudcontroles op afstand gebruikte om acties op gang te brengen die bedoeld waren om aan die "pseudo" financiële verplichtingen te voldoen. Door dit te doen, verloren bedrijven een duidelijk gevoel van doel dat werd vervangen door een kortzichtige visie die nauw werd gedefinieerd door boekhoudkundige informatie.

The Age of Information: 1990 en daarna. De vereisten van concurrentie in de wereldeconomie zijn reactievermogen en flexibiliteit. Informatietechnologie geeft mensen macht. Mensen passen zich aan aan bedrijven. Nu moeten bedrijven zich aanpassen aan mensen en moeten ze begrijpen wat het betekent om klanten te hebben die verantwoordelijk zijn voor de markt en het personeel dat verantwoordelijk is voor de processen. Tabel 4-1 ziet er ongeveer zo uit.

Hoofdstuk 5. Responsief worden door langdurige klantrelaties op te bouwen. Dit hoofdstuk onderzoekt drie implicaties van het opbouwen van serieuze klantrelaties:

1. . Zet in op het opbouwen van loyaliteit.
2. . Richt elk proces in het bedrijf op het doel van vinden, voldoening en behouden trouwe klanten.
3. . Zorg ervoor dat alle leden van het bedrijf weten hoe hun werk de wensen van de klant vervult, en zorg ervoor dat iedereen het laat zien.

Hoofdstuk 6. Flexibel worden door werknemers meer mogelijkheden te geven. Beheer op afstand zorgde ervoor dat bedrijven het concurrentievoordeel van flexibiliteit negeerden. Flexibiliteit wordt gedefinieerd als het ter plaatse, of in een tijdsperiode die de klant tevreden stelt, precies datgene produceren wat de klant vraagt ​​- vanaf het begin, niet uit voorraad en niet door het op bestelling te assembleren, en het te verkopen tegen een prijs die vergelijkbaar is met die van een massaproducent die het "van de plank" verkoopt.

De wortels van flexibiliteit komen van een concept dat Taiichi Ohno 'beperkt beheer' en 'beperkte productie' noemt. Het idee is om alleen te produceren wat verkocht kan worden en niet meer. De sleutel is het creëren van voorwaarden die het economisch haalbaar maken om alleen zoveel te doen als klanten willen dat je doet, wanneer ze het willen, en dan stoppen.

Beperkte productie en lean productie zijn verschillend. Met slanke productie bedoelde Ohno een afgeslankte versie van bestaande manieren om dingen op afstand te doen. Beperkte productie wordt niet verkregen door af te knippen, af te vlakken en te trimmen. Flexibiliteit door beperkte productie wordt bereikt door continu beperkingen weg te nemen. Enkele voorbeelden van beperkingen die werk noodzakelijk maken, zijn: 1. lange setups en omschakelingen, 2. slechte werklay-out, 3. slecht productontwerp, 4. standaard evaluatiesystemen voor kostenprestaties, 5. slechte leveranciersrelaties en 6. slechte werknemersrelaties.

In een flexibele "beperkte" organisatie is iedereen in staat om te leren en te innoveren. Dit is de ruggengraat van een strategie om flexibiliteit te creëren door beperkingen weg te nemen. Beheer op afstand legt beperkingen op onder de noemer vaste kosten. Flexibele organisaties met een "beperkte productie" beschouwen kosten niet als vast. De drijfveer van ieders aandacht is het lokaliseren en wegnemen van de bronnen van vertraging, overdaad en variatie die werken noodzakelijk maken.

De term activiteit zonder waarde is ongelukkig en misleidend. Activiteiten die worden gedefinieerd als niet-toegevoegde waarde (bijv. verhuizen, opslaan, inspecteren, versnellen, herwerken enz.) zijn noodzakelijk totdat de beperkingen die het werk veroorzaken, zijn verwijderd. Dit zijn geen activiteiten zonder waarde totdat het werk overbodig wordt. Daarom moet de nadruk liggen op het wegnemen van de beperkingen die deze activiteiten noodzakelijk maken.

De afwegingsmentaliteit is dat er een afweging is tussen verbeterde klanttevredenheid en kosten. Het is tijd om deze mentaliteit uit te dagen. Wereldwijde concurrenten optimaliseren niet binnen beperkingen, ze verwijderen beperkingen die bedrijven ervan weerhouden een hogere klanttevredenheid te bereiken zonder hogere kosten.

Hoofdstuk 7. Managementinformatie voor Competitive Excellence. Bedrijven moeten alle prestatiemaatstaven en alle andere managementinformatie uitbannen die niet leidt tot gedrag dat in overeenstemming is met de ongelijkheid van het wereldwijde concurrentievermogen.

Welke ideale informatie zou een bedrijf willen?

Maatstaven voor succes bij het opbouwen van klantloyaliteit, zoals

    Aandeel van de aankopen van elke klant bij uw bedrijf.

    Aandeel van de omzet uit herhalingsverkopen aan oude klanten in tegenstelling tot nieuwe verkopen.

Prestatiemetingen die de noodzaak van flexibiliteit bevorderen, zoals

•     Totale tijd/noodzakelijke tijd.
•     Gebruik tarief/vraag tarief.
•     Aantal stuks per werkstation.

Hoe verhoudt die informatie zich tot de oude tools van management accounting?

De druk om output te produceren omwille van het belang komt voor een groot deel van accountants meer regels opstellen voor het koppelen van productieoverheadkosten aan vervaardigde producten. Slimme managers die tijdelijk hun inkomen moeten verhogen, weten wat ze moeten doen, produceren meer output. Managers kunnen ook uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling uitstellen, onderhoud uitstellen, personeelsverloop stimuleren, bezuinigen op personeelsbeloningen, opleiding van werknemers verminderen en kapitaalinvesteringen in nieuwe technologie uitstellen. Boekhoudtools zoals ROI en ABC gaan niet buiten de grot in Plato's allegorie om echte processen en de mensen die erin werken en de klanten die ermee worden bediend te onderzoeken. Deze tools analyseren kunstmatige objecten die boekhoudkundige schaduwen creëren. (Zie de samenvatting van Johnson 1990 voor meer informatie over Plato's allegorie).

Is er een plaats voor boekhoudkundige en financiële informatie buiten de grot? Ja, er zijn verschillende manieren voor bedrijven om management accounting informatie aan te passen of stop te zetten die mensen motiveert om processen te manipuleren of te manipuleren en toch financiële resultaten bij te houden.

Autoriteiten als Vollmann, Schonberger en Hall pleiten voor het gebruik van niet-financiële prestatie-indicatoren als tijd, ruimte, afstand en kwaliteit. Een bekend Japans bedrijf gebruikt 12 grafieken die op de muur verschijnen en variabelen weergeven zoals gemiddelde insteltijd per taak, verwerkingstijden per minuut verstreken tijd, aantal claims van defecten van volgende gebruikers, uitvalpercentages, aantal lijnstops per dag, en hoeveelheid voorraad.

Een idee is om aan het begin van een procesverbeteringsprogramma systematisch verwachte overtollige middelen te identificeren en de dollars met betrekking tot deze middelen in de boeken te lokaliseren. Als er verbeteringen optreden, moeten de dollars die verband houden met de vrijgekomen middelen worden overgemaakt naar een "procesverbeteringsrekening". Een belangrijke indicator voor het succes van het topmanagement moet de snelheid zijn waarmee de middelen in de verbeteringsrekening worden ingezet voor inkomstengenererende kansen.

Een andere techniek die in een CIM-omgeving wordt gebruikt, wordt "procescontrolekosten" genoemd. Computers verzamelen en meten informatie over elke mogelijke gebeurtenis die van invloed is op procesresultaten, en voegen vervolgens economische waarden toe, zodat de gevolgen van het handelen op de informatie (door operationele managers) kunnen worden bepaald. Dit is een bottom-up vanuit processenbenadering, niet top-down vanuit centrale boekhouding.

Boekhouding is nog steeds belangrijk voor het voorspellen, plannen en volgen van financiële resultaten en de contante implicaties van deze informatie. Bedrijven moeten beschikken over degelijke cash budgettering en cashflow tracking systemen. Maar stuurinformatie mag nooit van de boekhouding naar de bedrijfsvoering vloeien. Het moet worden gebruikt om resultaten te controleren, niet om bewerkingen te controleren.

Andere onderwerpen die in dit hoofdstuk worden besproken, zijn onder meer kostprijsberekening, kapitaalbegroting, kwaliteitskosten en vereenvoudiging van de boekhouding.

Hoofdstuk 8. Op activiteiten gebaseerd kostenbeheer: relevantie verloren Déjà vu. "De overtuiging dat op activiteiten gebaseerde kostenbeheertools het concurrentievermogen van bedrijven zullen verbeteren, is een gevaarlijke waanvoorstelling! Geen enkele boekhoudkundige informatie, zelfs geen op activiteiten gebaseerde informatie over kostenbeheer, kan bedrijven helpen om competitieve uitmuntendheid te bereiken".

Dit hoofdstuk beschrijft en evalueert de twee belangrijkste wortels van de huidige op activiteiten gebaseerde kostenbeheerpraktijk:

1. De benadering van activiteitenanalyse die in de jaren '60 bij General Electric werd ontwikkeld, waar de term 'activiteit' waarschijnlijk voor het eerst werd gebruikt om werk te beschrijven en te analyseren.

2. Het ABC-concept dat zich in de jaren '80 ontwikkelde, onafhankelijk van de ontwikkeling van activiteitenkostenanalyse door GE. Zowel de analyse van de kosten van activiteiten als ABC hebben hun waarde in bepaalde toepassingen, maar geen van beide levert de informatie op die bedrijven nu nodig hebben om werknemers in staat te stellen processen te verbeteren en klanten tevreden te stellen.

Het gebruik van ABC-chauffeursinformatie om operationele activiteiten te controleren, is opnieuw "verloren relevantie" te plegen. "Het pad naar wereldwijde competitieve uitmuntendheid wordt niet bereikt door beter te doen wat helemaal niet zou moeten worden gedaan." Het gebruik van ABC-stuurprogramma-informatie zal er niet toe leiden dat managers de manier waarop mensen werken veranderen van kostengeoriënteerde praktijken naar menselijke praktijken die responsiviteit en flexibiliteit bevorderen.

Hoofdstuk 9. Een verbeterproces opzetten. In dit hoofdstuk wordt een vergelijking gemaakt tussen bottom-up empowerment en top-down controle.

Bottom-up Top-down

1. Informatietechnologie stelt de klant in staat om te kiezen.

2. De keuzekracht van de klant zorgt ervoor dat bedrijven veranderen.

3. Om snel te kunnen veranderen, moet iedereen in het bedrijf voortdurend leren.

4. Voortdurend leren en zich aanpassen aan veranderingen vereisen dat de werknemers eigenaar zijn van informatie en processen.

5. Dat zorgt voor empowerment. 

1. Bedrijven leren in grote stappen veranderen met kennis van buitenaf.

2. Informatie is eigendom van het topmanagement dat plant en beslist.

3. Het topmanagement geeft instructies aan ondergeschikten en werknemers die resultaten beheren door processen te manipuleren.

Dit hoofdstuk omvat ook:

Acht van Johnson's observaties hadden betrekking op het implementeren van verbeterprocessen in organisaties.

Een bespreking van de drie technieken van GE: Work-out, Best practices en Processen in kaart brengen.

Een bespreking van het kwaliteitsprogramma van Weyerhaeuser om administratieve overhead aan te pakken.

Een bespreking van de benadering van het eigendom van informatie door medewerkers van Connor Formed Metal Product.

Vijf punten over het concept van een verbeterproces.

Deel III. Informatie, empowerment en samenleving

Hoofdstuk 10. Nieuwe grenzen voor bedrijfseducatie. Waarom zijn Business Schools zo geïsoleerd van bedrijven en blijkbaar niet op de hoogte van recente trends op de wereldmarkt? Waarom richten ze zich op de verkeerde klant? Ze zien het bedrijfsleven niet als hun klant, maar richten zich naar binnen en bedienen academische klanten.

Bedrijfsstudenten

1. Business studenten wordt niet geleerd wat ze moeten weten om effectief te werken in kwaliteitsgerichte organisaties.

2. Ze leren oplossingen voor leerboekproblemen, geen probleemoplossende technieken om toe te passen op situaties uit het echte leven.

3. Ze leren hoe ze individueel moeten concurreren, niet hoe ze in teams moeten samenwerken.

4. Ze leren bijna niets over de verbeterprocessen.

5. Ze zijn geïndoctrineerd met de principes van beheer op afstand, niet met de principes van empowerment en klanttevredenheid.

Hoe business schools de relevantie kunnen herstellen.

1. . Leer continue verbetering in plaats van beperkte optimalisatietechnieken.
2. . Leer probleemoplossende processen aan in plaats van oplossingen voor problemen zoals Motorola's Six Steps to Six Sigma, het Nine-Step Quality Improvement Process van Xerox of andere variaties van de Shewhart/Deming Plan-Do-Study-Act (PDSA)-cyclus.
3. . Bevorder teamgericht leren in plaats van individuele leeroplossingen.
4. . Mix klassikale en on-site werkervaring.
5. . Doe mee aan veldonderzoek.
6. . Laat cursussen in management accounting controlesystemen vallen, maar blijf budgetteren en plannen.
7. . Laat cursussen in bedrijfseconomie vallen.
8. . Stop met het introduceren van studenten in het bedrijfsleven met een cursus financiële boekhouding. De taal van het bedrijfsleven is nu de taal van processen en klanten.
9. . Studenten kennis laten maken met het bedrijfsleven door de taal van processen te leren, SPC de taal van variatie.

Hoofdstuk 11. De informatierevolutie opnieuw bekeken. Informatietechnologie stelt bedrijven in staat om bottom-up informatiesystemen te creëren waarmee iedereen in een organisatie kan deelnemen aan analyse, planning en actie (bron: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumRelRegain92.htm)

Zou dit verhaal nog actueel zijn? In feite is veel van het nieuwe werken en nieuwe organiseren op deze omkering gestoeld. Ja dus zou je zeggen. Maar het heeft wel lang geduurd, dit boek is dertig jaar oud.