DSM – Jaarverslag over 2008
Biotechnologie is de drijvende kracht achter de verandering. Een technische drijfveer dus. Dat blijkt ook uit het jaarverslag. De gemaakte keuzes zijn soms moeilijk te beoordelen. Een andere moeilijkheid is dat de klant niet in beeld komt. Bij andere bedrijven (banken, uitzendbureaus, producent van consumenten electronica) is de klant meer zichtbaar aanwezig.
“Wie is de klant,” is daarmee een van de uitdagingen voor deze organisatie. Dat blijkt uit de ingezette verandering waarin meer klant en marktgerichtheid nodig is. Het zal op dit punt lastig blijven.
DSM in vogelvlucht laat direct de vijf business units zien:
- Nutricion (2,7 – omzet in miljarden euros)
- Pharma (0,8)
- Performance materials (2,3)
- Polymer intermediates (1,2) en …
- Base Chemicals and Materials (1,7).
Deze laatste unit – zo wordt duidelijk uit het verslag – betreft een soort sterfhuis constructie. Het vertegenwoordigt het oude DSM van voor de nieuwe koers. “Staying the course,” zo opent het verslag.
De eerste vier units komen terecht in de twee nieuwe speerpunten van het bedrijf: Life Sciences en Material Sciences.
Daarmee is SCIENCE een ander belangrijk organisatie-element. DSM is een high-tech bedrijf geworden.
De omzet van 9,3 miljard wordt behaald door de inzet van 23.500 medewerkers (netto winst van 577 miljoen) en dat geeft een idee van de kapitaalintensiteit van het bedrijf.
De maatschappelijk trends die een rol spelen bij de ingezette verandering zijn: de klimaatverandering, de afhankelijkheid van fossiele brandstoffen (o.a. alternatieve brandstoffen en materiaalgebruik) en de groei van de wereldbevolking (o.a. belangstelling voor gezondheid).
DSM is zuinig; gezien de foto van de raad van bestuur op pagina negen. Daar zien we het bestuur met aan tafel een glaasje water. Die zuinigheid blijkt niet als het gaat om lering en vermaak; dienstreizen blijken een standaard ingrediënt te zijn, waarop nu gekort gaat worden. De klantreizen blijven bestaan, meldt het verslag.
De transformatie gaat voornamelijk door verdere overnames net zoals DSM ook Gist overgenomen heeft. Het jaarverslag geeft diverse voorbeelden, zoals Roche Vitamins in 2003 dat paste bij life sciences en Nutricion.
De innovatie gerelateerde omzet bedraagt 0,6 miljard (nog geen 10%) en de 2010 doelstelling is 1 miljard (dan 10%?).
De gevoeligheid voor de economische crisis is vooral waar te nemen bij Material Sciences (MS) en minder bij Life Sciences (LS). MS produceert vooral voor de automotive sector, electronische industrie en de electronica sector. (De eerder genoemde “markt”)
Ook als is DSM “conservatief gefinancierd, het eigen inkoop van aandelen programma is stopgezet gezien de crisis.
Het verslag gaat enigszins in op het veranderingsproces, maar het blijft vaak abstract – vooral als de term leerarchitectuur geïntroduceerd wordt:
De omvorming van LS en MS blijft niet beperkt tot de portefeuille van business activiteiten, het beïnvloed ook de manier van werken, de systemen en de cultuur.
Net als andere bedrijven heeft het een Employee Engagement Survey. Betrokkenheid is essentieel.
In vision 2010 wordt duidelijk dat biotechnologie traditioneel geassocieerd is met LS. De visie van DSM is echter om dit ook in te zetten op MS, niet in de laatste plaats omdat materialen steeds meer ingezet worden bij LS-toepassingen.
En dan de leerarchitectuur. Hoe zit dat precies? Deze is ontwikkeld met vooraanstaande Business Schools!
Het begint met accountability, ownership, hogere prestaties en voorbeeldgedrag. Dit om inspirerend leiderschap verder vorm te geven. De succesfactoren zijn benoemd: externe oriëntatie, groei en innovatie
Maar het wordt weinig concreet; de high-performance cultuur, heldere accountability en duurzaam streven naar diversiteit. Dit laatste is wel uitgewerkt en krijgt vorm door de integratie met niet-Nederlanders die door de internationalisatie steeds meer toeneemt. Diversiteit is de beste manier om een organisatie natuurlijk te laten veranderen en de creativiteit structureel te verhogen.
Het onderdeel HRM heeft een hoog consultancy-gehalte: executive leadership, toolkit, executive coaching, etc.. maar het hoort bij deze tijd.
Als het gaat om leerarchitectuur en de wens naar meer (inspirerend) leiderschap, is de vraag of de hulp van een vooraanstaande Business School daar grote bijdrage aan kan geven. Maar ook dat hoort bij de tijd. Het netwerken met en door de BS zal waarschijnlijk belangrijker zijn dan de ontwikkeling van leiderschap.
Meer over de business in 2008. Nutricion blijkt dan de hoogste groeivoet te behalen (autonome groei van 21%), Pharma is nagenoeg stabiel bleef (door o.a. "insourcing bij de grote pharmahuizen"), Performance materials neemt af met 3%, de polymer intermediaites blijft ook stabiel en… Base chemicals groeide met 14% .
Dat laatste feit kan de verandering belemmeren; Base chemicals hoort niet langer bij de strategische keuze, maar rendeeert wel goed (echter, nog niet gelet op winstgevendheid).
De vraag is ook hoe deze unit opgenomen kan worden in de andere units; verdwijnt de kennis van de organisatie, worden managers en medewerkers aangepast aan de nieuwe (business) eisen, etc..?
Vervolgens gaat het verslag in meer detail in op de vijf business units. Een van de belangrijkste vragen die dit verslag oproept is; wat doen de concurrenten dan precies, welke keuzes hebben zijn genomen? Bijvoorbeeld de motivatie (van anderen) om vitaminenproductie juist (wel) in de etalage (verkoop) te zetten. DSM is naast vier producten in China de enige overgebleven producenten van vitamines…
Reacties