Cultuurbijdrage consultant
Iedere werknemer levert zijn bijdrage aan de organisatiecultuur. Voor een CEO (bij beursgenoteerd bedrijf) is die bijdrage maximaal, voor een gewone werknemer is de invloed op de cultuur natuurlijk minder.
Hoe zit het met de cultuurbijdrage van een (archetypische) consultant? Hierbij is het logisch om onderscheid te maken tussen het type bedrijf waar de consultant komt te werken. Gaat hij in dienst bij een consultancy-bedrijf (zoals Ordina) of juist bij een geheel ander (niet adviesgevend) bedrijf? In dat laatste geval kan zijn (haar) inbreng extra interessant zijn, doordat deze kennis van buiten de organisatie inbrengt ("zo werken andere bedrijven").
Om deze bijdrage te analyseren in algemene termen - het specifieke geval gaat natuurlijk om het concrete karakter en specifieke ervaring van de consultant die buiten de abstracte termen reikt - kijk ik naar het productiviteitsprofiel van een consultant. Daarbij gaat het in eerste instantie om de productieve rol.
Qua productiviteit is de consultant een bemiddelaar tussen de huidige organisatie en vaak een vraag van het management. Of, wanneer er geen duidelijke vraag ligt, is hij een bemiddelaar tussen de organisatie en zijn eigen ideeën, die de consultant vaak heeft. Hij is groot gebracht in diverse bedrijfsomgevingen en kent vaak de business van specifieke markten (telecom, ICT of engineering in het algemeen). De consultant is vaak erg inhoudelijk betrokken en wordt vaak binnengehaald omdat de eigen organisatie bepaalde kennis niet heeft. Bemiddeling kan ook tussen voor en tegenstanders van een project of propositie.
De kennis die de consultant heeft opgebouwd en in bezit heeft moet hij goed zien te verkopen. Toch is verkopen geen primaire productieve taak. Naast de bemiddelende taak in een veld van een diversiteit aan professionals is hij vooral iemand die ondersteuning biedt (support). De sturing die hij probeert uit te voeren is vaak inhoudelijk en heeft te maken met de productie rol waarin creativiteit en oplossingsvermogen belangrijk zijn geweest voor zijn succes. (qua distributie van productiviteit schat ik: producent 30%, verkopen 10%, intermediair 20% en support 40%)
Naast productiviteit is vervolgens de manier waarop - de organisatiestijl - het tweede facet in het profiel. En de stijl van organiseren van elke professional is sterk gerelateerd aan het werk dat hij uitvoert. Een consultant is dan ook bijna altijd een vernieuwer. Een organisatie werkt altijd aan de toekomst, en organisaties die vechten om levensbehoud zitten meestal niet te wachten op consultants. Die worden er meestal bij de eerste recessie uitgezet. Consultants groeien vaak qua profiel en professionaliteit parallel op in de luxe van (economische) groei in een bepaalde sector (zoals nu in de zorg, of vroeger algemeen in de ICT). Consultants verkiezen het vinden van nieuwe ideeën en oplossingen boven het behouden van de status quo. Dit geldt vooral voor de meer technisch georiënteerde professionals die van nature meer bezig zijn met toekomstige ontwikkelingen. Een consultant moet zijn eigen werken genereren, dus komt hij vaak met vernieuwingen of andersoortige plannen die in eerste instantie geld kosten.
Samenwerken of alleen? Dit is een terugkerend fenomeen binnen organisaties en de consultant prefereert hierbij meestal de individuele weg. Dit moet hij goed verbloemen in de organisatiewereld waar iedereen meent dat teamwerk bovenaan staat, maar in essentie is de consultant iemand die veel tijd gestudeerd en geleerd heeft, veel ervaring heeft opgedaan en dan zijn eigen ideeën waardevol vindt en deze zal proberen en zal moeten te verkopen tegen concurrerende initiatieven. In relatie met andere consultants werkt de consultant eerder competitief, in relatie met andere leden van de organisatie werkt deze natuurlijk veel meer coöperatief.
...
Onlangs werd de CEO van een ingenieursbedrijf ontslagen. Hij was een ex-consultant en men vond dat hij teveel initiatieven ontplooiden die leidden tot een te logge organisatie. Ook kwam de professional teveel met een managementjargon (management speak, bron: FD) aanzetten en had hij de voeten te weinig op de aarde (FD). Ik zou er aan kunnen toevoegen dat hij te weinig focus wist te brengen en te weinig oog had voor winstgevendheid in een markt die aan het consolideren was.
In het licht van zijn consultant-achtergrond heeft hij wel geleerd om zaken te ontwikkelen maar te weinig oog voor winstgevendheid in moeilijke marktomstandigheden. Consultants denken altijd aan groei, maar die moet er wel eerst zijn. En als "supporters" zijn ze nooit echt verantwoordelijk geweest voor de eindresultaten. Dat is misschien nog het meest typerend voor een consultant. Die helpt en geeft advies, of het nu werkt of niet. Er is altijd weer een andere klus.
In productiviteitstermen is een consultant niet sterk in Sales (de meeste consultants regelen niet hun eigen verkoop, dat besteden ze uit, vooral ook de ZZP´ers) en dus zal Sales niet altijd de hoogste prioriteit hebben als productieve rol.
Wel ligt zijn voorkeur op ondersteuning en productie waardoor hij in een valkuil kan stappen door teveel organisatie (ondersteuning) te ontwikkelen zonder te weten of zich dat terugbetaalt.
Een consultant is dan "van nature" iemand van een eigen jargon en kennisgebied, maar die in zijn supporters-rol ver af kan staan van de realiteit. Behalve natuurlijk die consultants die echt eindverantwoordelijk zijn geweest voor een (business)unit. Maar dan verdwijnt al snel de consultancy-attitude. Naar een ander productief profiel.
--
2015/09/de-markt-voor-leadership-consultants
2014/03/cultuurprobleem-wat-is-jouw-bijdrage
2011/05/ordina-kiest-voor-buitenstaander
Hoe zit het met de cultuurbijdrage van een (archetypische) consultant? Hierbij is het logisch om onderscheid te maken tussen het type bedrijf waar de consultant komt te werken. Gaat hij in dienst bij een consultancy-bedrijf (zoals Ordina) of juist bij een geheel ander (niet adviesgevend) bedrijf? In dat laatste geval kan zijn (haar) inbreng extra interessant zijn, doordat deze kennis van buiten de organisatie inbrengt ("zo werken andere bedrijven").
Om deze bijdrage te analyseren in algemene termen - het specifieke geval gaat natuurlijk om het concrete karakter en specifieke ervaring van de consultant die buiten de abstracte termen reikt - kijk ik naar het productiviteitsprofiel van een consultant. Daarbij gaat het in eerste instantie om de productieve rol.
Qua productiviteit is de consultant een bemiddelaar tussen de huidige organisatie en vaak een vraag van het management. Of, wanneer er geen duidelijke vraag ligt, is hij een bemiddelaar tussen de organisatie en zijn eigen ideeën, die de consultant vaak heeft. Hij is groot gebracht in diverse bedrijfsomgevingen en kent vaak de business van specifieke markten (telecom, ICT of engineering in het algemeen). De consultant is vaak erg inhoudelijk betrokken en wordt vaak binnengehaald omdat de eigen organisatie bepaalde kennis niet heeft. Bemiddeling kan ook tussen voor en tegenstanders van een project of propositie.
De kennis die de consultant heeft opgebouwd en in bezit heeft moet hij goed zien te verkopen. Toch is verkopen geen primaire productieve taak. Naast de bemiddelende taak in een veld van een diversiteit aan professionals is hij vooral iemand die ondersteuning biedt (support). De sturing die hij probeert uit te voeren is vaak inhoudelijk en heeft te maken met de productie rol waarin creativiteit en oplossingsvermogen belangrijk zijn geweest voor zijn succes. (qua distributie van productiviteit schat ik: producent 30%, verkopen 10%, intermediair 20% en support 40%)
Naast productiviteit is vervolgens de manier waarop - de organisatiestijl - het tweede facet in het profiel. En de stijl van organiseren van elke professional is sterk gerelateerd aan het werk dat hij uitvoert. Een consultant is dan ook bijna altijd een vernieuwer. Een organisatie werkt altijd aan de toekomst, en organisaties die vechten om levensbehoud zitten meestal niet te wachten op consultants. Die worden er meestal bij de eerste recessie uitgezet. Consultants groeien vaak qua profiel en professionaliteit parallel op in de luxe van (economische) groei in een bepaalde sector (zoals nu in de zorg, of vroeger algemeen in de ICT). Consultants verkiezen het vinden van nieuwe ideeën en oplossingen boven het behouden van de status quo. Dit geldt vooral voor de meer technisch georiënteerde professionals die van nature meer bezig zijn met toekomstige ontwikkelingen. Een consultant moet zijn eigen werken genereren, dus komt hij vaak met vernieuwingen of andersoortige plannen die in eerste instantie geld kosten.
Samenwerken of alleen? Dit is een terugkerend fenomeen binnen organisaties en de consultant prefereert hierbij meestal de individuele weg. Dit moet hij goed verbloemen in de organisatiewereld waar iedereen meent dat teamwerk bovenaan staat, maar in essentie is de consultant iemand die veel tijd gestudeerd en geleerd heeft, veel ervaring heeft opgedaan en dan zijn eigen ideeën waardevol vindt en deze zal proberen en zal moeten te verkopen tegen concurrerende initiatieven. In relatie met andere consultants werkt de consultant eerder competitief, in relatie met andere leden van de organisatie werkt deze natuurlijk veel meer coöperatief.
...
Onlangs werd de CEO van een ingenieursbedrijf ontslagen. Hij was een ex-consultant en men vond dat hij teveel initiatieven ontplooiden die leidden tot een te logge organisatie. Ook kwam de professional teveel met een managementjargon (management speak, bron: FD) aanzetten en had hij de voeten te weinig op de aarde (FD). Ik zou er aan kunnen toevoegen dat hij te weinig focus wist te brengen en te weinig oog had voor winstgevendheid in een markt die aan het consolideren was.
In het licht van zijn consultant-achtergrond heeft hij wel geleerd om zaken te ontwikkelen maar te weinig oog voor winstgevendheid in moeilijke marktomstandigheden. Consultants denken altijd aan groei, maar die moet er wel eerst zijn. En als "supporters" zijn ze nooit echt verantwoordelijk geweest voor de eindresultaten. Dat is misschien nog het meest typerend voor een consultant. Die helpt en geeft advies, of het nu werkt of niet. Er is altijd weer een andere klus.
In productiviteitstermen is een consultant niet sterk in Sales (de meeste consultants regelen niet hun eigen verkoop, dat besteden ze uit, vooral ook de ZZP´ers) en dus zal Sales niet altijd de hoogste prioriteit hebben als productieve rol.
Wel ligt zijn voorkeur op ondersteuning en productie waardoor hij in een valkuil kan stappen door teveel organisatie (ondersteuning) te ontwikkelen zonder te weten of zich dat terugbetaalt.
Een consultant is dan "van nature" iemand van een eigen jargon en kennisgebied, maar die in zijn supporters-rol ver af kan staan van de realiteit. Behalve natuurlijk die consultants die echt eindverantwoordelijk zijn geweest voor een (business)unit. Maar dan verdwijnt al snel de consultancy-attitude. Naar een ander productief profiel.
--
2015/09/de-markt-voor-leadership-consultants
2014/03/cultuurprobleem-wat-is-jouw-bijdrage
2011/05/ordina-kiest-voor-buitenstaander
Reacties