Wat is er met Arcadis aan de hand?
Om in het wirwar van potentiële problemen een ordening te maken, kan je deze voor bedrijven in drie categorieën indelen. Zo kan een bedrijf te maken hebben met:
1. voornamelijk business (unit / divisie) problemen
2. problemen op vooral het (bredere, interne) organisatorische vlak
3. cultuurproblemen (die al langere tijd onderhuids spelen over de gehele organisatie heen)
Al deze problemen hebben met elkaar te maken of zijn vaak aan elkaar gerelateerd. Maar toch is er wel een onderscheid.
Bij business problemen is het logischerwijs de kant van de business waar de ellende begint. Een voorbeeld is het bedrijf Boskalis dat de omzet ziet afnemen omdat veel infrastructuurprojecten eindigen en het aantal nieuwe initiatieven afneemt. Dat kan te maken hebben met de macro-economische ontwikkelingen in de wereld waardoor investering dalen. Infrastructuurprojecten hebben een lange doorlooptijd en het moment waarop het project eindigt kan samenvallen met een compleet nieuwe economische outlook. De uitbreiding van een Panama-kanaal (uitbreiding capaciteit) kan samengaan met het afnemen van de wereldhandel, terwijl de structurele uitbreiding juist gericht is op groei. Een structuurproject wordt ingehaald door de conjunctuur.
Arcadis heeft ook te maken met business problemen, net als Boskalis, maar in de koersdaling van het aandeel (dat terugzakt van haar maximum op 31 euro naar nu ongeveer 12, een min van ca. 60%) is wel te zien dat er meer aan de hand is.
Qua business problemen zijn te benoemen:
- terugval van opdrachten door de lagere olieprijs, problemen in Emerging markets (onderzoek naar smeergeld in Brazilië dat niet tot aanklacht leidt) en een duurdere dollar en lagere pond.
Professionele bedrijven van het kaliber van Arcadis moeten stormen in de business kunnen bezeilen en een terugval van de omzet hoeft niet tot een halvering van de koers te leiden. Er is dus meer aan de hand.
Organisatieproblemen dus. Dat zijn problemen die te maken hebben met resources. Het al dan niet gedwongen ontslag van een bestuurder is in eerste instantie een organisatieprobleem.
McArthur vertrekt wegens onenigheid over de te volgen koers. Hij was sinds 2012 de hoogste baas van Arcadis, dat de laatste tijd kampte met tegenvallende resultaten en een sterk gedaalde beurskoers. Beide partijen stonden achter het besluit, aldus het bedrijf, dat McArthur een basisjaarsalaris van 630.000 euro meegeeft. ...
Interim-topman Vree spreekt van een lastig kwartaal, en voorziet op korte termijn weinig verbetering in de markten die het sterkst onder druk staan. Hij laat weten dat Arcadis doorgaat met het verlagen van de kosten en vereenvoudigen van de bedrijfsstructuur. Begin volgend jaar praat het bedrijf beleggers bij over zijn toekomstplannen. (VK)
In de media (o.a. het FD) lees ik over het ontslag van de CEO, dat:
- hij teveel een consultant was, die focus legde op de interne organisatie
- maar ook dat hij doorging met de overname-strategie en misschien iets teveel betaald heeft voor kandidaten of concreet van Hyder, die volgens het FD kampt met dubieuze debiteuren.
In de omzet van het bedrijf over de laatste 15 jaar is te zien hoe gigantisch het bedrijf is gegroeid.
De overname in 2014 geeft het bedrijf een omzet van nu rond de 3,4 miljard euro, en misschien was dat wel op de top van de markt of haar eigen kunnen.
Als je kijkt naar de peer group van Arcadis dan blijkt dat bijna geen enkel bedrijf problemen heeft met het huidige business klimaat:
Arcadis werd destijds opgenomen in een cultuurstudie (1) waarin de vorige CEO (Harry Noy) en zijn opdracht als voorbeeld werd genomen om te laten zien hoe het moet. Van het oude en ambtelijke Heidemij een modern internationaal ingenieursbedrijf te maken. Nu lees je op reviewsite (maar hoe serieus moet je die nemen) dat Arcadis arrogant is geworden.
Waarom ik denk dat we niet zomaar met een organisatieprobleem te maken hebben komt door de actie van de nieuwe CEO en ex-CFO. Dat je een CEO afrekent op under performance lijkt me prima. Maar deze CFO was aanwezig bij alle acquisities waaronder die uit 2014 en misschien niet eind- maar wel mede-verantwoordelijk. Als de CEO de ambitie vertegenwoordigt in de aanschaf van een bedrijf dan is het altijd nog de CFO die de exact prijs berekent. Hij heeft destijds teveel betaald.
In eerste instantie denk je dat een consultant te veel oog heeft voor de interne organisatie en dat nu de blik weer op winstgevendheid en klanten moet komen (zoals de nieuwe CEO stelt) waarmee hij de ex-CEO een beetje belachelijk maakt. Ook de uitspraak over teveel management speak (jargon) heeft niet geholpen. Maar als je er goed over nadenkt zonder alle details te weten - want die houden ze wel geheim - is het meer dan logisch dat er een consultant-achtige CEO komt om na jaren van groei de boel intern onder de loep neemt en te zorgen dat de neuzen een kant op wijzen.
Dat kan je afdoen als management-jargon, maar destijds was iedereen het er wel over eens. Nu wordt de indruk gewekt dat het bedrijf teveel intern is bezig geweest. en dat de blik naar de klant moet. Maar pas wanneer de winkel op orde is kan de klant goed geholpen worden.
De nieuwe CEO doet ons geloven dat er sprake is van een gewoon organisatieprobleem. Ik denk echter dat er sprake is van een cultuurprobleem, dat verder en diepere oorzaken heeft, en met als meest logisch probleem dat de overgenomen partijen er teveel hun eigen werkwijze op nahouden die gewerkt heeft ten tijde van groei, maar niet meer bij consolidatie.
--
(1) 2010/12/cultuurverandering-mag-geen-naam-hebben
--
2016/10/cultuurbijdrage-consultant
1. voornamelijk business (unit / divisie) problemen
2. problemen op vooral het (bredere, interne) organisatorische vlak
3. cultuurproblemen (die al langere tijd onderhuids spelen over de gehele organisatie heen)
Al deze problemen hebben met elkaar te maken of zijn vaak aan elkaar gerelateerd. Maar toch is er wel een onderscheid.
Bij business problemen is het logischerwijs de kant van de business waar de ellende begint. Een voorbeeld is het bedrijf Boskalis dat de omzet ziet afnemen omdat veel infrastructuurprojecten eindigen en het aantal nieuwe initiatieven afneemt. Dat kan te maken hebben met de macro-economische ontwikkelingen in de wereld waardoor investering dalen. Infrastructuurprojecten hebben een lange doorlooptijd en het moment waarop het project eindigt kan samenvallen met een compleet nieuwe economische outlook. De uitbreiding van een Panama-kanaal (uitbreiding capaciteit) kan samengaan met het afnemen van de wereldhandel, terwijl de structurele uitbreiding juist gericht is op groei. Een structuurproject wordt ingehaald door de conjunctuur.
Arcadis heeft ook te maken met business problemen, net als Boskalis, maar in de koersdaling van het aandeel (dat terugzakt van haar maximum op 31 euro naar nu ongeveer 12, een min van ca. 60%) is wel te zien dat er meer aan de hand is.
Qua business problemen zijn te benoemen:
- terugval van opdrachten door de lagere olieprijs, problemen in Emerging markets (onderzoek naar smeergeld in Brazilië dat niet tot aanklacht leidt) en een duurdere dollar en lagere pond.
Professionele bedrijven van het kaliber van Arcadis moeten stormen in de business kunnen bezeilen en een terugval van de omzet hoeft niet tot een halvering van de koers te leiden. Er is dus meer aan de hand.
Organisatieproblemen dus. Dat zijn problemen die te maken hebben met resources. Het al dan niet gedwongen ontslag van een bestuurder is in eerste instantie een organisatieprobleem.
McArthur vertrekt wegens onenigheid over de te volgen koers. Hij was sinds 2012 de hoogste baas van Arcadis, dat de laatste tijd kampte met tegenvallende resultaten en een sterk gedaalde beurskoers. Beide partijen stonden achter het besluit, aldus het bedrijf, dat McArthur een basisjaarsalaris van 630.000 euro meegeeft. ...
Interim-topman Vree spreekt van een lastig kwartaal, en voorziet op korte termijn weinig verbetering in de markten die het sterkst onder druk staan. Hij laat weten dat Arcadis doorgaat met het verlagen van de kosten en vereenvoudigen van de bedrijfsstructuur. Begin volgend jaar praat het bedrijf beleggers bij over zijn toekomstplannen. (VK)
In de media (o.a. het FD) lees ik over het ontslag van de CEO, dat:
- maar ook dat hij doorging met de overname-strategie en misschien iets teveel betaald heeft voor kandidaten of concreet van Hyder, die volgens het FD kampt met dubieuze debiteuren.
In de omzet van het bedrijf over de laatste 15 jaar is te zien hoe gigantisch het bedrijf is gegroeid.
De overname in 2014 geeft het bedrijf een omzet van nu rond de 3,4 miljard euro, en misschien was dat wel op de top van de markt of haar eigen kunnen.
- Aecom (NYSE); Atkins (LSE); Cardno (Australian);
Grontmij(overgenomen door Sweco);- Jacobs Engineering (NYSE); Pöyry (Helsinki); RPS (LSE); SNC-Lavalin (Toronto);
- Sweco (Stockholm); Tetra Tech (NASDAQ); WSP (Toronto) en Hill International
Arcadis werd destijds opgenomen in een cultuurstudie (1) waarin de vorige CEO (Harry Noy) en zijn opdracht als voorbeeld werd genomen om te laten zien hoe het moet. Van het oude en ambtelijke Heidemij een modern internationaal ingenieursbedrijf te maken. Nu lees je op reviewsite (maar hoe serieus moet je die nemen) dat Arcadis arrogant is geworden.
Waarom ik denk dat we niet zomaar met een organisatieprobleem te maken hebben komt door de actie van de nieuwe CEO en ex-CFO. Dat je een CEO afrekent op under performance lijkt me prima. Maar deze CFO was aanwezig bij alle acquisities waaronder die uit 2014 en misschien niet eind- maar wel mede-verantwoordelijk. Als de CEO de ambitie vertegenwoordigt in de aanschaf van een bedrijf dan is het altijd nog de CFO die de exact prijs berekent. Hij heeft destijds teveel betaald.
In eerste instantie denk je dat een consultant te veel oog heeft voor de interne organisatie en dat nu de blik weer op winstgevendheid en klanten moet komen (zoals de nieuwe CEO stelt) waarmee hij de ex-CEO een beetje belachelijk maakt. Ook de uitspraak over teveel management speak (jargon) heeft niet geholpen. Maar als je er goed over nadenkt zonder alle details te weten - want die houden ze wel geheim - is het meer dan logisch dat er een consultant-achtige CEO komt om na jaren van groei de boel intern onder de loep neemt en te zorgen dat de neuzen een kant op wijzen.
Dat kan je afdoen als management-jargon, maar destijds was iedereen het er wel over eens. Nu wordt de indruk gewekt dat het bedrijf teveel intern is bezig geweest. en dat de blik naar de klant moet. Maar pas wanneer de winkel op orde is kan de klant goed geholpen worden.
De nieuwe CEO doet ons geloven dat er sprake is van een gewoon organisatieprobleem. Ik denk echter dat er sprake is van een cultuurprobleem, dat verder en diepere oorzaken heeft, en met als meest logisch probleem dat de overgenomen partijen er teveel hun eigen werkwijze op nahouden die gewerkt heeft ten tijde van groei, maar niet meer bij consolidatie.
--
(1) 2010/12/cultuurverandering-mag-geen-naam-hebben
--
2016/10/cultuurbijdrage-consultant
Reacties