Van Lanschot verandert
Van Lanschot verandert. Zojuist heeft ze haar nieuwe strategie gepresenteerd met daarin o.a. een aangepaste visie over vermogensbeheer.
De verandering is onder andere zichtbaar aan de introductie van een set kernwaarden. Het nut en gebruik van Kernwaarden wordt vaak door consultants ingefluisterd omdat het een tastbare uiting is van organisatiecultuur. En cultuurverandering blijft hot door haar ongrijpbare karakter.
Uit een denkbeeldige set van ca. veertig of vijftig kernwaarden heeft het bedrijf de vier onderstaande geselecteerd:
Floris Deckers, nam in 2009 een leidende rol bij de toen gaande discussie: “... wij hadden het moeten weten. Dat de kredietmarges zo laag waren dat zelfs het normale bedrijfsrisico er niet meer in tot uitdrukking kwam, wisten al veel meer bankiers. Maar ik heb mijn mond gehouden.”
Sindsdien veranderde er veel in de financiële wereld. En de kernwaarden van Van Lanschot vind ik duidelijk en goed passen bij het bedrijf. (wie wil weten waarom verwijs ik naar het boek Corporate Values).
Toch klopt er iets niet.
Dat heeft niets te maken met de inhoud van die kernwaarden. In een interview van de nieuwe CFO en CRO Constant Korthout gaat Lubbers in op de kernwaarde Betrokkenheid. "Betrokkenheid is iets dat diep gaat," heet het artikel van het huisblad Pursang. Lubbers zegt daarin: “het is on-Hollands om je alleen maar in je eigen leven op te sluiten. wij hebben het altijd beter gedaan door mee te ademen met andere culturen.”
Daar ben ik het persoonlijk niet mee eens. Nederland heeft het nooit beter gedaan, maar door de handelsmentaliteit van de Hollanders kunnen ze wel goed meedoen. Maar op die manier heeft Nederland ook binnen de financiële sector een cultuurprobleem overgenomen van haar omgeving.
Betrokkenheid, dat is een van de kernwaarden van Van Lanschot: betrokkenheid bij de klant. Het is ook een heel “zichtbare” kernwaarde, zegt Constant Korthout. Hij trad in oktober jongstleden toe tot de raad van bestuur, als Chief Financial Officer en Chief Risk Officer. ‘Ik werk nog niet zo lang bij Van Lanschot, maar ik merkte meteen: de klant is hier zichtbaarder dan in mijn vorige functies,’ zegt hij. ‘‘De klant’ is niet abstract, alle klanten zijn mensen of bedrijven met een beeld en een concreet verhaal. Er wordt ook met passie over de klanten gesproken, dat viel me echt op.’
Het probleem ligt niet in de set met kernwaarden, maar in het verwachtingselement. “Onafhankelijk. Betrokken. Deskundig. Gedreven. Dat zijn grote woorden waar iedereen ons aan kan houden. Dat mag. Wij staan ervoor.”
Dat klopt niet. Men kan iemand niet houden aan kernwaarden, en vooral omdat het cultuur is. Cultuur is niet leidend maar veel meer volgend.
Verder geven kernwaarden een richting aan, maar nooit de oplossing. Want hoe vertaalt deskundigheid zich nu precies? Kennis, ervaring, toewijding en inventiviteit... geeft richting, maar kan niet verhelpen dat een nieuwe situatie a la 2008 voordoet omdat deze niet in het ervaringsgebied van de professional aanwezig was. Destijds (voor de financiële crisis) waren de financiële ingenieurs ook deskundig, desondanks ging het fout.
En... kernwaarden conflicteren: want hoe verhoudt onafhankelijkheid zich tot deskundigheid?
Cultuurverandering volgt op een nieuwe manier van zaken doen en het aandragen van andere prioriteiten zoals die in een nieuwe strategie uiteengezet worden.
Enkel het tonen van een set kernwaarden zorgt niet dat de klant weer vertrouwen krijgt in de financiële instelling. Zo eenvoudig ligt het niet. Maar het is wel een begin.
De verandering is onder andere zichtbaar aan de introductie van een set kernwaarden. Het nut en gebruik van Kernwaarden wordt vaak door consultants ingefluisterd omdat het een tastbare uiting is van organisatiecultuur. En cultuurverandering blijft hot door haar ongrijpbare karakter.
Uit een denkbeeldige set van ca. veertig of vijftig kernwaarden heeft het bedrijf de vier onderstaande geselecteerd:
- Onafhankelijk, betrokken, deskundig en gedreven.
Floris Deckers, nam in 2009 een leidende rol bij de toen gaande discussie: “... wij hadden het moeten weten. Dat de kredietmarges zo laag waren dat zelfs het normale bedrijfsrisico er niet meer in tot uitdrukking kwam, wisten al veel meer bankiers. Maar ik heb mijn mond gehouden.”
Sindsdien veranderde er veel in de financiële wereld. En de kernwaarden van Van Lanschot vind ik duidelijk en goed passen bij het bedrijf. (wie wil weten waarom verwijs ik naar het boek Corporate Values).
Toch klopt er iets niet.
Dat heeft niets te maken met de inhoud van die kernwaarden. In een interview van de nieuwe CFO en CRO Constant Korthout gaat Lubbers in op de kernwaarde Betrokkenheid. "Betrokkenheid is iets dat diep gaat," heet het artikel van het huisblad Pursang. Lubbers zegt daarin: “het is on-Hollands om je alleen maar in je eigen leven op te sluiten. wij hebben het altijd beter gedaan door mee te ademen met andere culturen.”
Daar ben ik het persoonlijk niet mee eens. Nederland heeft het nooit beter gedaan, maar door de handelsmentaliteit van de Hollanders kunnen ze wel goed meedoen. Maar op die manier heeft Nederland ook binnen de financiële sector een cultuurprobleem overgenomen van haar omgeving.
Betrokkenheid, dat is een van de kernwaarden van Van Lanschot: betrokkenheid bij de klant. Het is ook een heel “zichtbare” kernwaarde, zegt Constant Korthout. Hij trad in oktober jongstleden toe tot de raad van bestuur, als Chief Financial Officer en Chief Risk Officer. ‘Ik werk nog niet zo lang bij Van Lanschot, maar ik merkte meteen: de klant is hier zichtbaarder dan in mijn vorige functies,’ zegt hij. ‘‘De klant’ is niet abstract, alle klanten zijn mensen of bedrijven met een beeld en een concreet verhaal. Er wordt ook met passie over de klanten gesproken, dat viel me echt op.’
Het probleem ligt niet in de set met kernwaarden, maar in het verwachtingselement. “Onafhankelijk. Betrokken. Deskundig. Gedreven. Dat zijn grote woorden waar iedereen ons aan kan houden. Dat mag. Wij staan ervoor.”
Dat klopt niet. Men kan iemand niet houden aan kernwaarden, en vooral omdat het cultuur is. Cultuur is niet leidend maar veel meer volgend.
Verder geven kernwaarden een richting aan, maar nooit de oplossing. Want hoe vertaalt deskundigheid zich nu precies? Kennis, ervaring, toewijding en inventiviteit... geeft richting, maar kan niet verhelpen dat een nieuwe situatie a la 2008 voordoet omdat deze niet in het ervaringsgebied van de professional aanwezig was. Destijds (voor de financiële crisis) waren de financiële ingenieurs ook deskundig, desondanks ging het fout.
En... kernwaarden conflicteren: want hoe verhoudt onafhankelijkheid zich tot deskundigheid?
Cultuurverandering volgt op een nieuwe manier van zaken doen en het aandragen van andere prioriteiten zoals die in een nieuwe strategie uiteengezet worden.
Enkel het tonen van een set kernwaarden zorgt niet dat de klant weer vertrouwen krijgt in de financiële instelling. Zo eenvoudig ligt het niet. Maar het is wel een begin.
Reacties