Philips - Jaarverslag over 2008
Alvorens in te gaan op het verslag over 2008 eerst een overzicht van 2007 omdat deze twee veel met elkaar te maken hebben.
I – Overzicht 2007:2007 was een succesjaar en dat is aan het jaarverslag af te lezen. De positieve toon wordt onderbouwd met positieve cijfers:
- 56% van de verkoop betreft producten die in de laatste drie jaar zijn geïntroduceerd.
- Business week innovation ranking: Van positie 67 naar 38 in 2007
- In maart 2007 werd het 500 miljoenste scheerapparaat geproduceerd
- Philips was een van de tien snelst groeiende merken in global brand value.
- Respironics (healthcare) en Genlyte (lightning) worden aangekondigd als acquisities in 2008
- De mobiele telefoon operatie, set-top box activiteiten en het eigendom in MedQuist* wordt verder afgebouwd.
- Verkoop in Emerging Market is ongeveer 30% van de algehele verkoop (60% van de medewerkers zijn actief in mature markets, 40% in emerging markets)
- aandeleninkoop programma ter grootte van 5 miljard
- Green innovations, Green products (f.e. Ecovision iv) verwachte groei in Green Verkoop stijgt naar 30% (van de groep inkomsten) over de volgende vijf jaar.
* - een (60%) aandeel in Medquist werd verkregen in 2000, toendertijd gezien als strategisch (“new economy” hype), echter het bedrijf kwam al snel in de problemen. Uiteindelijk duurde het zeven jaar om de investering terug te draaien. In 2004 schreef Philips 580 miljoen af op de acquisitie. Dit laat zien hoe belangrijk het overname en desinvesteringen proces is bij de implementatie van de strategie.
Performance targets.
Gemiddelde groei opbrengsten (5- 6 %) EBITA doelstelling van boven 7.5%.
Doorgaan met waarde creërende overnames, aandeleninkoop en dividenduitkeringen.
Versterken van de cultuur van superieure klant beleving
…
Visie 2010: creëren van een eenvoudiger, sterker en beter bedrijf (in drie markt sectoren: healthcare, licht en consumenten lifestyle).
2007 was het jaar waar van organisatorische verandering in (deze) drie sectoren (Healthcare, licht en Consumer Lifestyle)
Deze verandering past in een grote verandering die in 2001 ingezet is van een naar-binnengerichte organisatie naar een consument gedreven bedrijf. Minder volatiel en cyclisch.
Het is daarbij niet onbelangrijk te benadrukken dat in de oude indeling CE de laagste groei kende van 3,1%. Een nieuwe sector-indeling betekent niet automatisch dat de groeiproblemen opgelost zijn…
Philips heeft een duidelijke missie: verbeteren van kwaliteit van het leven door tijdige introducties van betekenisvolle innovaties.
Management agenda 2008:
- integratie en uitbaten van overnames
- belangrijke stappen om marges bij TV (connected displays)
- …
- Doorgaan met aanscherpen van cultuur waarin klantbeleving centraal staat.
- Nog grotere nadruk op werknemers betrokkenheid
Andere Veranderingen:
Uit het verslag is een CSF op te maken die een “inzicht-gedreven” marketing. Daarvoor is het nodig om gebruikers wensen te kunnen vertalen naar dwingende oplossingen.
Philips zet zich steeds meer in als een “Business Enabler” die oplossingen biedt waardoor andere partijen hun business kunnen uitbreiden. Een voorbeeld hiervan is het Izmir Hippodrome wat met licht-oplossingen nacht-races mogelijk maakt.
Supply (Chain) management. Gedurende 2007 (en sinds de start van deze verandering in 2003) verandert Philips haar supply management. Het aantal actieve leveranciers is gereduceerd naar 20,000 (van ca. 50.000). 80% van de Bill of Material (BOM) wordt nu uitgegeven aan 255 leveranciers (80/20 regel). Daarnaast heeft het bedrijf een dual sourcing strategie waar naast leveranciers ook partners uitgekozen zijn voor de strategische sourcing.
Impliciet genoemd is een verandering in het leiderschapsmodel; “we vragen nu aan iedereen om rekening te houden met effecten buiten hun eigen aandachtsgebied.” (“required everyone to look beyond the boundaries of their own activity.”)
En de culturele verandering om mensen aan te moedigen om meer (berekend) risico te nemen. “Fouten maken is inherent aan leren.”
Daarna is er een verschuiving van aandacht van enkelvoudige grote initiatieven richting meer een verscheidenheid aan (kleinere) initiatieven.
Van de genoemde discussies in de Supervisor board vallen er twee op:
- Integratie van CE and DAP in consumer lifestyle.
- Onderzoek naar mogelijke anticoncurrerende activiteiten in de CRT industrie.
II – Jaarverslag over 2008De opening van het verslag is nu minder scherp dan in 2007: “Because health and well-being matters to people… Their needs drive our actions.”
Bij de presentatie van de cijfers over 2008 - die onverwacht tegenvielen gezien het topjaar in 2007 – worden extra nadruk gelegd op:
- 773 miljoen euros vrije cash flow
- 12% de groei van verkoop in Healthcare in Emerging Markets
- 0,70 euro dividend
De minst presterende sector was “Consumer Lifestyle” in mature markets. Overal nam de groei in mature markets af met 5,5%. In
Consumer lifestyle was de daling -8.5%.
Daarentegen zijn er nieuwe positieve feiten, zoals:
- meer dan 50% van de opbrengsten wordt gegenereerd uit business met een globale leiderschap positie (dit was minder dan 40% in 2007)
- 31% van de opbrengst komt uit Emerging Markets
- toename merkbekendheid (brand value): 8% gedurende 2008.
Verder worden de desinvesteringen in TMSC en LG-Displays genoemd.
Het lijkt erop dat dit jaarverslag in tegenstelling tot dat van 2007 wat meer gericht is op het bedrijf. Zo is er een onderdeel over het bedrijf (“opgericht in 1891 door de broeders …”) en er is een nieuw onderdeel over bedrijfswaarden (delight customers, deliver great results, develop people, depend on each other)
Veranderingen in de board of management (Leiderschap):
- Theo van Deursen (1946) is met pensioen gegaan. De BoM is daarmee naar zes personen gereduceerd.
Veranderingen in het Group Management Committee:
- Daniel Hartert (1958) en Barbara Kux (1954) hebben ontslag genomen. Interessant hiervan is dat zij als enige lid waren sinds 2003.
De rest van de groep is lid geworden sinds 2006 and 2007. De verantwoordelijkheid van Kux was Supply Management en dit was precies een focusgebied gedurende het verslagjaar.
Veranderingen in de Supervisory board:
- W. de Kleuver (1936) en L. Schweitzer (1942) verlieten de board. Er kwamen geen nieuwe leden bij.
Er is enige vaagheid te onderkennen in de statement van de supervisor board (SB):
“De SB bezicht Light en healthcare om zich meer vertrouwd te maken met de business en de respectievelijke management teams... Ook werd de jaarlijkse Corporate Research Exhibition bezocht waar de laatste technologische projecten en uitvindingen werden gepresenteerd.”
Wat hier de toegevoegde waarde van is, is onduidelijk. In mijn optiek zou een supervisor moeten toezien en daarbij is enige afstand noodzakelijk. In dit geval lijkt het er meer op dat ze betrokken worden bij de business en zo enthousiast raken. Hierdoor wordt de SB minder kritisch en die kritische houding is essentieel wil zo’n board geloofwaardig zijn.
De innovatieranking van Business Week wordt niet langer genoemd, terwijl deze er wel is. Bij de 50 meeste innoverende bedrijven komt Philips niet (meer) voor.
Een van de nummer één (#1) Business issues betreft het oude Consumer Electronics (CE) en specifiek de TV business. CE en DAP zijn nu ondergebracht in een nieuwe sector, maar wat betekent dat voor de verandering van de business? Op de 2008 Management Agenda stond: “duidelijke stappen m.b.t. de onwenselijke situatie (EBITA margins) bij Connected Displays.”
In deze context staat in het 2008 jaarverslag enkel genoemd “verdere desinvesteringen van LG-displays.” Dit blijft een van de aandachtspunten.
--
1 november 2011 kondigt Philips aan haar TV-activiteiten ondergebracht te hebben in een Joint-Venture met het Taiwanese TPV, waarin het een 30% aandeel houdt.
2 november 2011.
Sony voorziet verlies van meer dan $1 mrd... Vooral de sterke yen, die de export hindert, en de verlieslijdende tv-activiteiten drukken op de resultaten van het technologieconcern.
I – Overzicht 2007:2007 was een succesjaar en dat is aan het jaarverslag af te lezen. De positieve toon wordt onderbouwd met positieve cijfers:
- 56% van de verkoop betreft producten die in de laatste drie jaar zijn geïntroduceerd.
- Business week innovation ranking: Van positie 67 naar 38 in 2007
- In maart 2007 werd het 500 miljoenste scheerapparaat geproduceerd
- Philips was een van de tien snelst groeiende merken in global brand value.
- Respironics (healthcare) en Genlyte (lightning) worden aangekondigd als acquisities in 2008
- De mobiele telefoon operatie, set-top box activiteiten en het eigendom in MedQuist* wordt verder afgebouwd.
- Verkoop in Emerging Market is ongeveer 30% van de algehele verkoop (60% van de medewerkers zijn actief in mature markets, 40% in emerging markets)
- aandeleninkoop programma ter grootte van 5 miljard
- Green innovations, Green products (f.e. Ecovision iv) verwachte groei in Green Verkoop stijgt naar 30% (van de groep inkomsten) over de volgende vijf jaar.
* - een (60%) aandeel in Medquist werd verkregen in 2000, toendertijd gezien als strategisch (“new economy” hype), echter het bedrijf kwam al snel in de problemen. Uiteindelijk duurde het zeven jaar om de investering terug te draaien. In 2004 schreef Philips 580 miljoen af op de acquisitie. Dit laat zien hoe belangrijk het overname en desinvesteringen proces is bij de implementatie van de strategie.
Performance targets.
Gemiddelde groei opbrengsten (5- 6 %) EBITA doelstelling van boven 7.5%.
Doorgaan met waarde creërende overnames, aandeleninkoop en dividenduitkeringen.
Versterken van de cultuur van superieure klant beleving
…
Visie 2010: creëren van een eenvoudiger, sterker en beter bedrijf (in drie markt sectoren: healthcare, licht en consumenten lifestyle).
2007 was het jaar waar van organisatorische verandering in (deze) drie sectoren (Healthcare, licht en Consumer Lifestyle)
Deze verandering past in een grote verandering die in 2001 ingezet is van een naar-binnengerichte organisatie naar een consument gedreven bedrijf. Minder volatiel en cyclisch.
Het is daarbij niet onbelangrijk te benadrukken dat in de oude indeling CE de laagste groei kende van 3,1%. Een nieuwe sector-indeling betekent niet automatisch dat de groeiproblemen opgelost zijn…
Philips heeft een duidelijke missie: verbeteren van kwaliteit van het leven door tijdige introducties van betekenisvolle innovaties.
Management agenda 2008:
- integratie en uitbaten van overnames
- belangrijke stappen om marges bij TV (connected displays)
- …
- Doorgaan met aanscherpen van cultuur waarin klantbeleving centraal staat.
- Nog grotere nadruk op werknemers betrokkenheid
Andere Veranderingen:
Uit het verslag is een CSF op te maken die een “inzicht-gedreven” marketing. Daarvoor is het nodig om gebruikers wensen te kunnen vertalen naar dwingende oplossingen.
Philips zet zich steeds meer in als een “Business Enabler” die oplossingen biedt waardoor andere partijen hun business kunnen uitbreiden. Een voorbeeld hiervan is het Izmir Hippodrome wat met licht-oplossingen nacht-races mogelijk maakt.
Supply (Chain) management. Gedurende 2007 (en sinds de start van deze verandering in 2003) verandert Philips haar supply management. Het aantal actieve leveranciers is gereduceerd naar 20,000 (van ca. 50.000). 80% van de Bill of Material (BOM) wordt nu uitgegeven aan 255 leveranciers (80/20 regel). Daarnaast heeft het bedrijf een dual sourcing strategie waar naast leveranciers ook partners uitgekozen zijn voor de strategische sourcing.
Impliciet genoemd is een verandering in het leiderschapsmodel; “we vragen nu aan iedereen om rekening te houden met effecten buiten hun eigen aandachtsgebied.” (“required everyone to look beyond the boundaries of their own activity.”)
En de culturele verandering om mensen aan te moedigen om meer (berekend) risico te nemen. “Fouten maken is inherent aan leren.”
Daarna is er een verschuiving van aandacht van enkelvoudige grote initiatieven richting meer een verscheidenheid aan (kleinere) initiatieven.
Van de genoemde discussies in de Supervisor board vallen er twee op:
- Integratie van CE and DAP in consumer lifestyle.
- Onderzoek naar mogelijke anticoncurrerende activiteiten in de CRT industrie.
II – Jaarverslag over 2008De opening van het verslag is nu minder scherp dan in 2007: “Because health and well-being matters to people… Their needs drive our actions.”
Bij de presentatie van de cijfers over 2008 - die onverwacht tegenvielen gezien het topjaar in 2007 – worden extra nadruk gelegd op:
- 773 miljoen euros vrije cash flow
- 12% de groei van verkoop in Healthcare in Emerging Markets
- 0,70 euro dividend
De minst presterende sector was “Consumer Lifestyle” in mature markets. Overal nam de groei in mature markets af met 5,5%. In
Consumer lifestyle was de daling -8.5%.
Daarentegen zijn er nieuwe positieve feiten, zoals:
- meer dan 50% van de opbrengsten wordt gegenereerd uit business met een globale leiderschap positie (dit was minder dan 40% in 2007)
- 31% van de opbrengst komt uit Emerging Markets
- toename merkbekendheid (brand value): 8% gedurende 2008.
Verder worden de desinvesteringen in TMSC en LG-Displays genoemd.
Het lijkt erop dat dit jaarverslag in tegenstelling tot dat van 2007 wat meer gericht is op het bedrijf. Zo is er een onderdeel over het bedrijf (“opgericht in 1891 door de broeders …”) en er is een nieuw onderdeel over bedrijfswaarden (delight customers, deliver great results, develop people, depend on each other)
Veranderingen in de board of management (Leiderschap):
- Theo van Deursen (1946) is met pensioen gegaan. De BoM is daarmee naar zes personen gereduceerd.
Veranderingen in het Group Management Committee:
- Daniel Hartert (1958) en Barbara Kux (1954) hebben ontslag genomen. Interessant hiervan is dat zij als enige lid waren sinds 2003.
De rest van de groep is lid geworden sinds 2006 and 2007. De verantwoordelijkheid van Kux was Supply Management en dit was precies een focusgebied gedurende het verslagjaar.
Veranderingen in de Supervisory board:
- W. de Kleuver (1936) en L. Schweitzer (1942) verlieten de board. Er kwamen geen nieuwe leden bij.
Er is enige vaagheid te onderkennen in de statement van de supervisor board (SB):
“De SB bezicht Light en healthcare om zich meer vertrouwd te maken met de business en de respectievelijke management teams... Ook werd de jaarlijkse Corporate Research Exhibition bezocht waar de laatste technologische projecten en uitvindingen werden gepresenteerd.”
Wat hier de toegevoegde waarde van is, is onduidelijk. In mijn optiek zou een supervisor moeten toezien en daarbij is enige afstand noodzakelijk. In dit geval lijkt het er meer op dat ze betrokken worden bij de business en zo enthousiast raken. Hierdoor wordt de SB minder kritisch en die kritische houding is essentieel wil zo’n board geloofwaardig zijn.
De innovatieranking van Business Week wordt niet langer genoemd, terwijl deze er wel is. Bij de 50 meeste innoverende bedrijven komt Philips niet (meer) voor.
Een van de nummer één (#1) Business issues betreft het oude Consumer Electronics (CE) en specifiek de TV business. CE en DAP zijn nu ondergebracht in een nieuwe sector, maar wat betekent dat voor de verandering van de business? Op de 2008 Management Agenda stond: “duidelijke stappen m.b.t. de onwenselijke situatie (EBITA margins) bij Connected Displays.”
In deze context staat in het 2008 jaarverslag enkel genoemd “verdere desinvesteringen van LG-displays.” Dit blijft een van de aandachtspunten.
--
1 november 2011 kondigt Philips aan haar TV-activiteiten ondergebracht te hebben in een Joint-Venture met het Taiwanese TPV, waarin het een 30% aandeel houdt.
2 november 2011.
Sony voorziet verlies van meer dan $1 mrd... Vooral de sterke yen, die de export hindert, en de verlieslijdende tv-activiteiten drukken op de resultaten van het technologieconcern.
Reacties