Mijn buurman is CEO
Wat ook anders is dat het boek een resultaat is van een soort econometrische studie. De auteurs, Elena Botelho en Kim Powell hebben aan de hand van eigen (ghSmart-project ) research onderzocht (van 2600 ceo´s) wat nu een goede CEO maakt, in tegenstelling tot de meer visionaire aanpak die de CEO (of meestal "leider") tot een goede professional labelt. Dit boek heeft als strikte focus de gewone CEO ook al passeren de meer leiders-achtige CEO's zoals Elon Musk wel de revu.
Vaak denkt men dat CEOs speciaal of anders zijn dan de gewone medewerker, maar dat is niet zo (sluit niet aan bij het onderzoeksresultaat). Of dat ze van rijke ouders afkomstig zijn dan wel bijzonder intelligent moeten zijn. Dat is dus niet zo, niet per sé. De meeste CEO zijn gewone mensen die speciale leiderschap kwaliteiten hebben ontwikkeld. Meer dan 70% van hen claimde dat ze nooit de intentie hadden om CEO te worden toen ze met werken begonnen.
Het boek kent vier secties, en in de eerste staan vier gedragskenmerken centraal: • Decide ("speed over precision") • Engage for impact • Relentless reliability • Adapt boldly.
Goede CEO´s hoeven niet de beste ideeën te hebben, of naar de top universiteit te gaan om gerekruteerd te worden. Het voorbeeld van Slager laat zien dat opleiding geen hindernis hoeft te zijn om CEO te worden. Het kan zelfs tegen je werken je wanneer je een grote persoonlijkheid bent of lijkt en egoïstische mensen worden slechte CEOs. Ook bijzonder is de uitslag van het onderzoek dat 30% van de bestuurders zichzelf introvert noemt. (Andere mythes: je moet een vlekkeloos CV hebben zonder enige missers).
Wat is dan precies belangrijk? Snel beslissingen kunnen nemen. Een hoog IQ kan paralyserend werken en is dus geen vereiste. Beslissen kan door bedachtzaamheid, impulsiviteit, logisch denken of gewoon besluitvaardigheid. En dit laatste werkt voor high performing CEOs: de kunde om snel en met overtuiging een besluit te nemen zonder alle informatie te kennen / te hebben verzameld. Liever een foute beslissing dan geen beslissing.
Ander voorbeeld. Steve Gorman, die het noodlijdende Greyhound Lines redde door puur op de kaart van de VS alle routes te schrappen naar dunbevolkte gebieden. Andere voorbeelden van slimme beslissingen zijn die van Jack Welsh (GE) die meende dat het bedrijf of nummer één of nummer twee in de markt moest zijn of anders niet moest beginnen aan een nieuwe business.
Als CEO moet je de stakeholders kennen. Dat zou een reden zijn dat introvert goede CEO zijn: je moet kunnen luisteren. Zoals Jim Donald die bekende leiderschapsrollen speelde bij Starbucks en Safeway door altijd op pad te zijn en in de winkels te vertoeven om te zien wat er speelde. Het kennen van de motieven van de boardmembers is ook een pré. En kennis van de board; wat drijft de mede-bestuurders? Geld, prestige, intellectuele uitdaging?
Reliability is dus essentieel. De CEO moet er altijd zijn, en alleen al komen opdagen is wat de CEO zijn imago steunt. Hij is er ten alle tijden. Maar betrouwbaarheid moet ook zitten in het commitmment om resultaten te behalen. Een snelle en goede beslissing nemen is maar het begin, je moet het ook weten uit te voeren.
Het gaat niet om wereldvreemde ideeën - die de ongetemde genius uitkraamt - maar veel meer om resultaten van projecten die er toe doen. Implementation dus! Boardmembers willen leiders waarvan ze weten dat ze beloftes zullen opvolgen (en niet zo maar loze kreten uitroepen, die tot niets leiden). Betrouwbaar is consistentie in resultaat behalen. En dus zijn mood-swings niet handig, omdat ze niet te vertrouwen zijn. Emotionele leiders zijn niet te voorspellen.
Bouw dus systemen waar betrouwbare en planmatige uitkomsten mee te organiseren zijn. Engage for impact: de goede CEO is dan ook een leider van een orkest die iedereen aan het werk houdt en zelf het overzicht houdt maar niet zelf noodzakelijkerwijs ook moet meespelen. [productiviteit: inhoud dirigeren, niet zelf in mengen].
Ander voorbeeld in dit kader is de navy seal. Die juist gevechtsklaar lijken ze zijn, maar niet omdat ze willen vechten , maar omdat ze door hun uitputtende trainingen zo robuust zijn dat ze niet hun hoofd verliezen wanneer er echt problemen zijn.
Vergeet het verleden, focus op het aanpassen aan en sorteren op toekomstige of nieuwe trends. Er zijn vele voorbeelden van businesses die uitdoofden (blockbuster kocht netflix niet, en Kodak deed niks met haar digitale camera) omdat ze - de CEOs- niet de trends in de gaten hielden. Intel deed het wel goed door - nadat Japanse memorychipbouwers een nieuwe markt ontwikkelden - zich te focussen op processoschips. Een goede CEO is een trendhunter! (top ceos spend as much as 40% of their time hunting for future trends). Andere oneliner uit het boek: "good CEO give their people a voice, not a vote." Of deze, "de beste CEO heeft niet het beste antwoord, maar wel de beste vraag." En, There are three stages of a leader’s career : first you are known for what you can do, second, you are known for what you know and third, people want to follow you for who you are.
Dan is er nog een lijst aan tips voor de ambitieuze manager. Hoe kom je er? (Section II) Wel, Je moet opvallen. En je moet resultaten weten te behalen. Daarmee begint het.
In het derde deel - get results - staan specifieke richtlijnen of dilemma's zoals Too Nice, of Not Nice Enough. En zes manieren waardoor je in problemen komt, waaronder het handhaven van de status quo, of de valkuil dat de CEO niet mensen aanneemt die mogelijk rivalen kunnen worden...
(Met dank aan Blinkist)
--
2013/06/de-waarde-van-een-ceo
Reacties