Weg met consultants... zegt de adviseur
Op de radio hoorde ik een interview over het falen van veel consultancy-projecten in grote bedrijfsomgevingen. Er waren ook bedrijven die het wel goed aanpakken; en dan ging het om het zelf uit eigen gelederen werknemers te rekruteren en veranderingen door te voeren. De leiding heeft in principe alles in huis (qua leiderschapseigenschappen) om een veranderingstraject vorm te geven. Al dan niet met behulp van een adviseur... denk ik dan.
Waarom gebeurt dat dan vaak niet? Waarom moet er altijd een consultant, consultants of adviseurs bij staan? In het interview kwam maar een enkele invalshoek ter sprake, maar het is een omvangrijk thema.
Allereerst zijn door de bezuinigingen de meer generalistische medewerkers ontslagen en zijn bij de meeste bedrijven voornamelijk specialisten in dienst. De interne adviseur heeft ook het veld moeten ruimen. Logisch dan dat die later ingehuurd wordt.
Een ander punt is veel meer veranderingstechnisch. Waarom kost het zo veel leiders (managers) zo veel moeite om veranderingen door te voeren, zonder gebruik van externen? Allereerst weegt het woord van een vreemde vaak zwaarder dan de taal van de manager die de medewerkers elke dag horen. Een manager opeens horen zeggen dat het allemaal anders moet, ligt psychologisch lastig, want de manager blijft (ook) dezelfde mens. Dit argument is weliswaar evengoed om te draaien; het nadeel van de adviseur is dat deze op het moment dat de echte problemen van de verandering boven water komen, het schip alweer verlaten heeft. In beide gevallen is er een geloofwaardigheidsprobleem.
Ook het expertise-element is op twee manieren uit te leggen. Dure adviseurs kunnen u wijs maken dat ze alles van organisatiecultuur en verandering weten, maar het blijven adviseurs, dat is de paradox. Niemand weet met zekerheid of deze nieuwe situatie ook werkt volgens het model of de aanpak van de adviseur. De adviseur heeft namelijk zijn kennis namelijk altijd opgebouwd bij een ander bedrijf. "Vroeger" in de stroom der welvaart was het usance om het enige implementatietraject van klant-X bij Klant-Y met een kleine feature-wijziging te offreren. Maar de business-context is anno 2010+ stukken complexer. De grote klanten (bedrijven) zijn ook niet dom en hebben al heel wat cultuur-projecten meegemaakt en zien de volgende consultant al weer aankomen.
In feite is het succes van een cultuurverandering ook niet meer dan de aanpak van een gewone business operatie. Geloofwaardigheid blijft voor mij het element waarmee succesvolle van falende projecten te onderscheiden zijn. Niet geloofwaardig zijn die projecten waar er een dubbele agenda in het spel is. Vaak is dan de consultant of adviseur de boodschapper. Maar wanneer we te maken hebben met een serieus plan zou het zowel met als zonder (een relatief groot aantal) consultants moeten lukken, vooral wanneer de interne organisatie grotendeels zelf stuurt.
Waarom gebeurt dat dan vaak niet? Waarom moet er altijd een consultant, consultants of adviseurs bij staan? In het interview kwam maar een enkele invalshoek ter sprake, maar het is een omvangrijk thema.
Allereerst zijn door de bezuinigingen de meer generalistische medewerkers ontslagen en zijn bij de meeste bedrijven voornamelijk specialisten in dienst. De interne adviseur heeft ook het veld moeten ruimen. Logisch dan dat die later ingehuurd wordt.
Een efficiënt bedrijf zorgt dat het zo min mogelijk overheid overhead heeft en dan ligt de focus bij de interne organisatie zo veel mogelijk op de operatie. Om continue een leger interne medewerkers (staff) in dienst te houden die zich richt op de toekomst en verandering is een dure bezigheid. Dat kan veel efficiënter door deze lui in te huren wanneer het probleem zich voordoet, " de nood aan de man is".
Een ander punt is veel meer veranderingstechnisch. Waarom kost het zo veel leiders (managers) zo veel moeite om veranderingen door te voeren, zonder gebruik van externen? Allereerst weegt het woord van een vreemde vaak zwaarder dan de taal van de manager die de medewerkers elke dag horen. Een manager opeens horen zeggen dat het allemaal anders moet, ligt psychologisch lastig, want de manager blijft (ook) dezelfde mens. Dit argument is weliswaar evengoed om te draaien; het nadeel van de adviseur is dat deze op het moment dat de echte problemen van de verandering boven water komen, het schip alweer verlaten heeft. In beide gevallen is er een geloofwaardigheidsprobleem.
Ook het expertise-element is op twee manieren uit te leggen. Dure adviseurs kunnen u wijs maken dat ze alles van organisatiecultuur en verandering weten, maar het blijven adviseurs, dat is de paradox. Niemand weet met zekerheid of deze nieuwe situatie ook werkt volgens het model of de aanpak van de adviseur. De adviseur heeft namelijk zijn kennis namelijk altijd opgebouwd bij een ander bedrijf. "Vroeger" in de stroom der welvaart was het usance om het enige implementatietraject van klant-X bij Klant-Y met een kleine feature-wijziging te offreren. Maar de business-context is anno 2010+ stukken complexer. De grote klanten (bedrijven) zijn ook niet dom en hebben al heel wat cultuur-projecten meegemaakt en zien de volgende consultant al weer aankomen.
In feite is het succes van een cultuurverandering ook niet meer dan de aanpak van een gewone business operatie. Geloofwaardigheid blijft voor mij het element waarmee succesvolle van falende projecten te onderscheiden zijn. Niet geloofwaardig zijn die projecten waar er een dubbele agenda in het spel is. Vaak is dan de consultant of adviseur de boodschapper. Maar wanneer we te maken hebben met een serieus plan zou het zowel met als zonder (een relatief groot aantal) consultants moeten lukken, vooral wanneer de interne organisatie grotendeels zelf stuurt.
-- mei 2024, heb ik de Ngrams app veranderd in een vaste afbeelding
-- idem, wanneer je nu hoort praten over consultants en veranderingen dan moet je minimaal het werk van Mariana Mazzucato gelezen hebben: The entrepreneurial state.
Reacties