Organiseren is ... even niets doen
Iemand die nog weinig werkervaring heeft begint vaak enthousiast met het werk dat hem/haar "opgedragen wordt". Als een jonge hond gaan ze aan de slag en die energie is natuurlijk positief. Er is niets aanstekelijker dan enthousiasme.
Maar diezelfde opgetogenheid kan afkoelen wanneer de eerste kleine probleempjes en onduidelijkheden op de weg verschijnen. "Hoe moet ik dit precies doen," is een vraag die even tijd nodig heeft wanneer de taak niet voor de hand ligt of dat deze op verscheidene manieren kan uitgevoerd worden.
Wat we doen, zijn vaak duidelijke taken of activiteiten, zoals het bellen van een klant. Maar wat gaan we die klant precies vragen, wat willen we informeren, welke reactie hebben we klaar als deze geen extra informatie wil, of hoe reageren we op een vraag die we niet kunnen leveren?
Voor we de klant bellen, gaan we dus een organisatie-activiteit uitvoeren. Het kenmerk van organisatie is dat de klant deze achter-de-schermen-activiteit niet ziet, maar wel merkt. Het organiseren van een klantgesprek zorgt ervoor dat het gesprek goed verloopt en dat de medewerker niet onzeker overkomt omdat hij van te voren nagedacht heeft over mogelijke wendingen.
Een ander voorbeeld van wat organiseren is, is wanneer een taak of opdracht complex is en voorbereiding vraagt. De werknemer maakt dan een plan en dit is vooral nodig wanneer met het project geld gemoeid is. De "opdrachtgever" wil dan weten wat het project ongeveer gaat kosten. Het inbouwen van een veiligheidsmarge is een onderdeel van het plan; je kan er door ervaring van uitgaan dat er iets tegenvalt in tijd (langer duurt) en of geld (meer gaat kosten).
Het organiseren is dus op zichzelf niet productief. De klant weet niet hoelang je een gesprek hebt voorbereid, en een opdrachtgever kan ook gewoon vragen om iets te doen. Maar wanneer het dan na een week nog niet klaar is wordt deze ongeduldig en vraagt wat het probleem is. "Waarom is het nog niet af!" Een antwoord kan dan zijn: "ik heb andere dingen gedaan, omdat er klanten om vroegen."
Dat kan een goede beslissing geweest zijn. De klant heeft voorrang. Maar wat nu wanneer er na verloop van tijd geen klanten meer komen omdat "het project dat een nieuw product moet lanceren" niet opgeleverd wordt?
In al deze - en vrijwel in alle gevallen op een kantoor of in een werkomgeving - betekent organiseren even niets doen. Niets wat productief is in de zin van direct iets doen wat waarde heeft.
Er zijn professionals die heel veel tijd steken in de organisatie en anderen die het maar niets vinden. "Ik weet toch wat ik moet doen," klinkt inderdaad logisch, maar misschien weet iemand anders niet wat van hem verwacht wordt en dat is de reden dat er meetings in het werkleven geroepen worden. Het is dan weer de kunst om die meetings zo efficient mogelijk te houden. Uiteindelijk doen we het voor de klant.
En aan 't einde van de meeting zegt dan iemand die dat organiseren maar tijdverdrijf vindt, "ik ga weer eens wat doen." Hij gaat aan 't echte werk.
Dit laatste geeft een beetje inzicht in de cultuur van organisaties. Medewerkers die zich minder met organisatie bezig houden (de specialisten en diegenen die directe klant-interactie of productie verzorgen) kijken soms neer op staf-afdelingen en managers. Omdat veel organisatie-activiteiten geinstitutionaliseerd zijn (dus weggehaald bij de operatie) ontstaan er twee kampen: de operationelen en de organisatoren. Het cultuurverschil tussen beiden zit onder andere in een verschil in focus; de operationelen denken vooral in het heden (NU), de organisatoren denken meer aan de toekomst. En dat kan botsen. Vooral wanneer de toekomst van de operatie onzeker is.
Maar diezelfde opgetogenheid kan afkoelen wanneer de eerste kleine probleempjes en onduidelijkheden op de weg verschijnen. "Hoe moet ik dit precies doen," is een vraag die even tijd nodig heeft wanneer de taak niet voor de hand ligt of dat deze op verscheidene manieren kan uitgevoerd worden.
Wat we doen, zijn vaak duidelijke taken of activiteiten, zoals het bellen van een klant. Maar wat gaan we die klant precies vragen, wat willen we informeren, welke reactie hebben we klaar als deze geen extra informatie wil, of hoe reageren we op een vraag die we niet kunnen leveren?
Voor we de klant bellen, gaan we dus een organisatie-activiteit uitvoeren. Het kenmerk van organisatie is dat de klant deze achter-de-schermen-activiteit niet ziet, maar wel merkt. Het organiseren van een klantgesprek zorgt ervoor dat het gesprek goed verloopt en dat de medewerker niet onzeker overkomt omdat hij van te voren nagedacht heeft over mogelijke wendingen.
Een ander voorbeeld van wat organiseren is, is wanneer een taak of opdracht complex is en voorbereiding vraagt. De werknemer maakt dan een plan en dit is vooral nodig wanneer met het project geld gemoeid is. De "opdrachtgever" wil dan weten wat het project ongeveer gaat kosten. Het inbouwen van een veiligheidsmarge is een onderdeel van het plan; je kan er door ervaring van uitgaan dat er iets tegenvalt in tijd (langer duurt) en of geld (meer gaat kosten).
Het organiseren is dus op zichzelf niet productief. De klant weet niet hoelang je een gesprek hebt voorbereid, en een opdrachtgever kan ook gewoon vragen om iets te doen. Maar wanneer het dan na een week nog niet klaar is wordt deze ongeduldig en vraagt wat het probleem is. "Waarom is het nog niet af!" Een antwoord kan dan zijn: "ik heb andere dingen gedaan, omdat er klanten om vroegen."
Dat kan een goede beslissing geweest zijn. De klant heeft voorrang. Maar wat nu wanneer er na verloop van tijd geen klanten meer komen omdat "het project dat een nieuw product moet lanceren" niet opgeleverd wordt?
In al deze - en vrijwel in alle gevallen op een kantoor of in een werkomgeving - betekent organiseren even niets doen. Niets wat productief is in de zin van direct iets doen wat waarde heeft.
Er zijn professionals die heel veel tijd steken in de organisatie en anderen die het maar niets vinden. "Ik weet toch wat ik moet doen," klinkt inderdaad logisch, maar misschien weet iemand anders niet wat van hem verwacht wordt en dat is de reden dat er meetings in het werkleven geroepen worden. Het is dan weer de kunst om die meetings zo efficient mogelijk te houden. Uiteindelijk doen we het voor de klant.
En aan 't einde van de meeting zegt dan iemand die dat organiseren maar tijdverdrijf vindt, "ik ga weer eens wat doen." Hij gaat aan 't echte werk.
Dit laatste geeft een beetje inzicht in de cultuur van organisaties. Medewerkers die zich minder met organisatie bezig houden (de specialisten en diegenen die directe klant-interactie of productie verzorgen) kijken soms neer op staf-afdelingen en managers. Omdat veel organisatie-activiteiten geinstitutionaliseerd zijn (dus weggehaald bij de operatie) ontstaan er twee kampen: de operationelen en de organisatoren. Het cultuurverschil tussen beiden zit onder andere in een verschil in focus; de operationelen denken vooral in het heden (NU), de organisatoren denken meer aan de toekomst. En dat kan botsen. Vooral wanneer de toekomst van de operatie onzeker is.
Reacties