Un Barco
"Two billion people watch Barco every day." Die kop vind de lezer in het jaarverslag van het bedrijf. Deze uiting laat ook direct zien wat het bedrijfsconflict is: twee miljard mensen gebruiken de technologie van Barco, maar niemand die dat weet. het gaat om tv studio schermen, digitale billboards, en dergelijke.
Historie:
Barco werd in 1934 opgericht in Poperinge door Lucien De Puydt. Het bedrijf assembleert radios met Amerikaanse onderdelen vandaar de naam, "Belgian American Radio Corporation" ofwel Barco. (bron: website)
Barco is begonnen als assembler. Zou dat kenmerk nog in het bedrijf te vinden zijn?
--
Zie ook De Tijd:
In het Vlaams Parlement versoepelden ... de regels voor wapenuitvoer binnen de Europese Unie. Bedrijven als Barco kunnen bovendien voortaan ook zonder wapenuitvoervergunning hun beeldschermen voor militaire vliegtuigen exporteren, zolang ze maar niet leveren aan landen die in een gewapend conflict zitten.
--
9 januari 2013 komt het bedrijf extra in het nieuws doordat de CEO van Barco als manager van het jaar 2012 is verkozen. Trends schrijft o.a:
"... koos de jury meer dan ooit voor duurzaamheid", ... "Niet alleen heeft hij [de CEO van] Barco sinds 2009 door een spectaculaire transformatie geleid. In een vorige fase van zijn indrukwekkende loopbaan haalde hij al de transformatorenproducent Pauwels uit het slop"...
“Ik heb altijd wel geluk", geeft [de CEO] toe. Bij Pauwels genoot hij van het succes van compacte transformatoren voor windmolens. Bij Barco waren het de digitale cinemaprojectoren. “Saneren in een krimpende omgeving is veel pijnlijker dan bijsturen in een omgeving waarin groei zit. Dan kan je mensen herplaatsen en krijg je een positieve dynamiek"...
De Voorzitter van de RvB overtuigde hem om de leiding te nemen bij Barco.
De specialist in projectoren, medische schermen en videomuren voor controlekamers zat op de beurs op een historisch dieptepunt. Er waren ontslagen gevallen. Het personeel was gedemoraliseerd. Aan zijn management vertelde hij: “Jongens, wij als leiders zijn hier serieus gebuisd. Onze mensen geloven niet in ons verhaal. Ze zien het echt niet meer zitten".
Behalve pijnlijke waarheden, bracht hij een vast geloof mee in de mogelijkheden. Een geloof dat hij meekreeg in zijn jeugd, toen zijn oom ... het in de VS tot corporate vicepresident van General Motors schopte. “Zo wou ik ook zijn", .... Hij maakte korte metten met het idee dat Barco alleen maar in niches met zeer hoge marges kon meespelen. Barco moest breder gaan. “In het topsegment willen klanten het dubbele betalen voor je technologie. In het middensegment kan je niet winnen zonder operationele uitmuntendheid – in kwaliteitszorg, inkoop, kosten en logistiek", vertelde hij.
Daarom moest Barco veranderen...: “Voor elke discipline vroegen we ons af: waarom doen anderen het beter? Voor elk proces stelden we een team aan, met een proceseigenaar die verantwoordelijk was voor de optimalisatie. Je zoekt mensen met passie en dan is het vallen en opstaan en corrigeren tot je er bent". Vandaag heeft Barco één operationele leiding, één inkooporganisatie en essentieel slechts vier productiecentra. De verkoop en de marktbenadering is hertekend en de serviceorganisatie is uitgebouwd. In 2008 waren de operationele kosten nog 42 procent van de omzet. Drie jaar later was dat 29 procent.
... een van zijn geliefde thema’s. Bedrijfsprestaties kunnen veel verbeteren zonder aan de loonkosten te raken. “Met dezelfde ploeg en dezelfde kosten kunnen we in Kuurne nu drie of vier keer meer omzet maken. Waar zat het probleem dan? Niet in de loonkosten, maar in het herdenken van het businessmodel en in het motiveren en organiseren van de mensen, zodat we op alle andere vlakken goed scoren: strategisch, organisatorisch, procesmatig, cultureel, inzet en betrokkenheid. Dát heeft het verschil gemaakt.” Zijn talent om medewerkers te motiveren heeft hij van zijn vader, denkt hij. “Naarmate je meer verantwoordelijkheid neemt, wordt dat belangrijker dan je technische kennis.”
... al bezig met het tweede miljard omzet voor Barco. “De wereldspelers die we aanpakken hebben die taille. Daar moet de lat liggen. Het stimuleert om niet in millimeters te denken, maar in kwantumsprongen"...
Historie:
Barco werd in 1934 opgericht in Poperinge door Lucien De Puydt. Het bedrijf assembleert radios met Amerikaanse onderdelen vandaar de naam, "Belgian American Radio Corporation" ofwel Barco. (bron: website)
Uniek aan het bedrijf is dat de board of directors die naast de voorzitter en CEO samengesteld is door vertegenwoordigd van verbonden of toezichthoudende bedrijven (ADP Vision BVBA, Praksis BVBA, Lumis NV, Bonem BVBA, Oosterveld Nederland BV).
Dan is er een Core Leadership team dat wordt voorgezeten door de president en CEO. Andere rollen binnen dat team zijn:
- Chief Sales Officer, Chief Financial Officer, Chief Operating Officer, Chief Human Resources Officer, General Manager Entertainment Division, General Manager Healthcare Division, General Manager Control Rooms & Simulation Division, Manager Defense & Aerospace Division
- - we care about people
- - we trust each other
- - we encourage teamplay
- - we deal openly ethically
- - we are accountable
- - we lead through innovation
- - we delight our customers
Barco is begonnen als assembler. Zou dat kenmerk nog in het bedrijf te vinden zijn?
--
Zie ook De Tijd:
In het Vlaams Parlement versoepelden ... de regels voor wapenuitvoer binnen de Europese Unie. Bedrijven als Barco kunnen bovendien voortaan ook zonder wapenuitvoervergunning hun beeldschermen voor militaire vliegtuigen exporteren, zolang ze maar niet leveren aan landen die in een gewapend conflict zitten.
--
9 januari 2013 komt het bedrijf extra in het nieuws doordat de CEO van Barco als manager van het jaar 2012 is verkozen. Trends schrijft o.a:
"... koos de jury meer dan ooit voor duurzaamheid", ... "Niet alleen heeft hij [de CEO van] Barco sinds 2009 door een spectaculaire transformatie geleid. In een vorige fase van zijn indrukwekkende loopbaan haalde hij al de transformatorenproducent Pauwels uit het slop"...
“Ik heb altijd wel geluk", geeft [de CEO] toe. Bij Pauwels genoot hij van het succes van compacte transformatoren voor windmolens. Bij Barco waren het de digitale cinemaprojectoren. “Saneren in een krimpende omgeving is veel pijnlijker dan bijsturen in een omgeving waarin groei zit. Dan kan je mensen herplaatsen en krijg je een positieve dynamiek"...
De Voorzitter van de RvB overtuigde hem om de leiding te nemen bij Barco.
De specialist in projectoren, medische schermen en videomuren voor controlekamers zat op de beurs op een historisch dieptepunt. Er waren ontslagen gevallen. Het personeel was gedemoraliseerd. Aan zijn management vertelde hij: “Jongens, wij als leiders zijn hier serieus gebuisd. Onze mensen geloven niet in ons verhaal. Ze zien het echt niet meer zitten".
Behalve pijnlijke waarheden, bracht hij een vast geloof mee in de mogelijkheden. Een geloof dat hij meekreeg in zijn jeugd, toen zijn oom ... het in de VS tot corporate vicepresident van General Motors schopte. “Zo wou ik ook zijn", .... Hij maakte korte metten met het idee dat Barco alleen maar in niches met zeer hoge marges kon meespelen. Barco moest breder gaan. “In het topsegment willen klanten het dubbele betalen voor je technologie. In het middensegment kan je niet winnen zonder operationele uitmuntendheid – in kwaliteitszorg, inkoop, kosten en logistiek", vertelde hij.
Daarom moest Barco veranderen...: “Voor elke discipline vroegen we ons af: waarom doen anderen het beter? Voor elk proces stelden we een team aan, met een proceseigenaar die verantwoordelijk was voor de optimalisatie. Je zoekt mensen met passie en dan is het vallen en opstaan en corrigeren tot je er bent". Vandaag heeft Barco één operationele leiding, één inkooporganisatie en essentieel slechts vier productiecentra. De verkoop en de marktbenadering is hertekend en de serviceorganisatie is uitgebouwd. In 2008 waren de operationele kosten nog 42 procent van de omzet. Drie jaar later was dat 29 procent.
... een van zijn geliefde thema’s. Bedrijfsprestaties kunnen veel verbeteren zonder aan de loonkosten te raken. “Met dezelfde ploeg en dezelfde kosten kunnen we in Kuurne nu drie of vier keer meer omzet maken. Waar zat het probleem dan? Niet in de loonkosten, maar in het herdenken van het businessmodel en in het motiveren en organiseren van de mensen, zodat we op alle andere vlakken goed scoren: strategisch, organisatorisch, procesmatig, cultureel, inzet en betrokkenheid. Dát heeft het verschil gemaakt.” Zijn talent om medewerkers te motiveren heeft hij van zijn vader, denkt hij. “Naarmate je meer verantwoordelijkheid neemt, wordt dat belangrijker dan je technische kennis.”
... al bezig met het tweede miljard omzet voor Barco. “De wereldspelers die we aanpakken hebben die taille. Daar moet de lat liggen. Het stimuleert om niet in millimeters te denken, maar in kwantumsprongen"...
Reacties