Cultuurprobleem Bekaert?

The Bekaert Way bestaat visueel uit een piramide van vijf lagen, met als basis values (resilience, trust and integrity), Way of working, TQM, CSR en Vision. De visie gedefinieerd door het management.

Bekaert is a global technological and market leader in advanced solutions based on metal transformation and coatings, and the world's largest independent manufacturer of drawn steel wire products.
Founded & headquartered in 1880 in Belgium (Europe)
Customers in over 120 countries and in all markets and sectors
28 000 employees worldwide
Combined sales in 2011: € 4.6 billion
... (Bron: Website)

Vorig jaar kwam het bedrijf in aanvaring met verslechterde marktomstandigheden.
Vorig jaar kreeg Bekaert kritiek omdat u te laat gecommuniceerd zou hebben dat de markt van zaagdraad in elkaar was gestort. Bekent u schuld?
Jacques Anckaert (manager Investors relations): “De basisregel stelt dat iedereen dezelfde informatie op hetzelfde moment moet krijgen en daar hebben we niet tegen gezondigd. Op het moment dat we naar buiten kwamen met de resultaten van het eerste kwartaal hadden we al enkele indicaties gekregen over veranderingen in de markt, maar het was nog te vroeg om zoiets te communiceren.” (Bron: TRends)
Onlangs stond het bedrijf ter discussie omtrent een incongruentie: hoger loon voor de manager, en onslag voor medewerkers.

De loonopslag van De Graeve met een derde tot 1,78 miljoen euro in 2011 zal dinsdag bij nieuw sociaal overleg op tafel worden gelegd, aldus ACV-secretaris Jan Maeseele. 'Het hypothekeert het sociaal overleg: 609 gezinnen op de keien zetten en een loonopslag van een derde voor de ceo gaan niet samen' (Nieuwsblad.be, 30 maart 2012 na staking bij Bekaert waar alle werknemers naar huis gaan).

Er zijn groot weg drie aandachtsgebieden binnen elke bedrijfsvoering:
- de business van het bedrijf, in dit geval productie van staaldraad
- de organisatie, de structuur, het management, de beloning van medewerkers, evt. ontslag, nieuwe recrutering, etc.
- de algemene cultuur van het bedrijf

De business.
De business verandert niet zo snel. Bekaert opereert op de markt voor staaldraad en blijft dat doen. dat marktomstandigheden veranderen, kan het bedrijf niet ontlopen.

De organisatie.
Het management kondigt een ontslag aan en tegelijkertijd blijkt de CEO een loonsverhoging te krijgen. Dat zijn conflicten binnen de organisatie die externe (imago) repercussies kunnen krijgen. Maar het is nog geen bewijs van een cultuurprobleem.
De cultuur.
De cultuur komt binnen het laatste jaarverslag niet aan de orde. Ja, men spreekt van "innovative-driven culture" en "the culture of learning." maar dat is een verkoopjargon. de kernwaarden wendbaarheid, integriteit en vertrouwen komen niet aan bod. En dat is vreemd gezien de problemen waarmee het bedrijf "geconfronteerd" is.
Is er nu wel of niet sprake van een cultuurprobleem? Het gaat dan vooral om Resilience. Het bedrijf heeft niet alleen te laat gecommuniceerd dat er een wending kwam, de wending was veel groter dan verwacht.
Een staaldraadproducent is per definitie niet wendbaar. Wendbaarheid als corporate value is juist een wens. Men wil qua organisatie flexibel zijn, juist omdat de business van staaldraad het niet is.

“All around the world Bekaert applies the same high standards not only to our products and facilities but to our people as well. In fact in Bekaert we design, develop and build our production lines ourselves, so we are sure that everyone works according to the same standard, wherever they are.” Debra Wood (U.S. - Global Manufacturing Manager) - Bron: Website.

Het zelf ontwerpen, ontwikkelen en bouwen van productielijnen past niet direct bij een cultuur die "resilient" wil zijn. Doordat het bedrijf autonoom is, is ze ook meer afgeschermd van de buitenwereld en minder snel op de hoogte van veranderende ontwikkelingen in de (diverse) markt(en).
Op het eerste gezicht heeft Bekaert dus wel een cultuurprobleem; de match met wat ze wil zijn (flexibel) en hoe ze opereert en organiseert is niet perfect.