Vaar wel Smit

Ook al verdwijnt een bedrijf natuurlijk niet helemaal als het van de beurs afgaat, toch zal het Smit niet meer blijven bestaan als voorheen. Veel bedrijven vergaat het zo. Hoelang is het geleden dat Hagemeyer van de beurs verdween, nadat het werd overgenomen door Rexel? Het merk bleef bestaan, maar enkel op bepaalde markten. Hoe zal het in die context met Smit vergaan?

De traditie van Smit gaat terug tot 1842 toen het opgericht werd door Fop Smit – reder en scheepsbouwer - en richtte zich op sleepdiensten. In het begin van de twintigste eeuw was er zware concurrentie tussen L. Smit & Co. en de Internationale Sleepdienst. In 1923 fuseerden de beide bedrijven en ontstond Smit Internationale (wikipedia). De business van Smit verbreedde zich met onder andere maritieme bergingswerkzaamheden. Een van de meest bekende wapenfeiten is wel de berging van de Koersk in oktober 2001.

De laatste echte crisis is die van rond de eeuwwisseling; het jaar 2000 wordt afgesloten met verlies en een reorganisatie volgt als er een nieuwe strategie bekend is.

Die tekent allereerst en zoals het hoort een verandering van de business. Het onderdeel “contracting” wordt afgestoten of daar waar mogelijk ondergebracht bij andere eenheden:
Olie en gas-gerelateerde offshore activiteiten als ook de horizontale boor activiteiten en de zelf-aandrijvende zware transportactiviteiten worden gesloten. Dus meer terug naar de kern: slepen.
Havensleepdiensten, terminal diensten en zwaar transport blijft bestaan. Kleine business units verdwijnen. Het is het moment waar de vier divisies die nu nog bestaan opgericht worden: havensleepdiensten, terminals, reddingswerken en (zwaar) transport.

Een en’t ander heeft organisatorische consequenties. De regionale structuur verdwijnt en er komt een centraal aangestuurde product georiënteerde organisatiestructuur voor in de plaats, aangevuld met staf afdelingen die het geheel ondersteunen. In een interview (managementscope 2004) zegt de laatste Chief Executive Officer
Ben Vree hierover:
"Smit had vier grote kantoren, verspreid over vier werelddelen. Maximaal eens per kwartaal kwamen de regiodirecteuren hier." Een Rotterdams gezegde citerend: "We deden een plas en alles bleef zoals het was. Vervolgens vertrokken ze weer. Waarom dat zo gebeurde? Omdat iedereen de vrijheid kreeg. Het is een industrie met een machogevoel. Dat hangt samen met geen discipline en geen gezag accepteren."

Ook al bestaan er vier divisies, deze worden maar door twee personen vertegenwoordigd: L.F.J. Kullberg, Managing Director Harbour Towage en Terminals en A. Dutilh, Managing Director Salvage en Transport & Heavy Lift.
In het bestuur zit ook een CFO (G.L. Bruinsma) en G.A. Keser, Directeur van Shared Resources.

In bijna elk volgend jaarverslag worden de “corporate” synergievoordelen tussen deze vier divisie gecommuniceerd. Het gaat dan volgens Smit om:
1. Nautische kennis. “Uitwisseling van deze kennis en ervaring tussen de verschillende Divisies versterkt de concurrentiepositie van het bedrijf als geheel.”
2. Arbeidspool. Heel Smit is aangewezen op dezelfde pool en hetzelfde profiel van medewerkers. De uitwisseling tussen de Divisies draagt bij aan de individuele ontwikkeling van de betrokken medewerkers.
3. Techniek en Operationeel. Door de gedeelde technische en operationele eigenschappen van het varend materieel is een grote mate van uitwisselbaarheid te realiseren.
4. SHE-Q. Vrijwel alle Divisies zijn direct of indirect gerelateerd aan de energiemarkt. Deze eisen (SHE-Q) zijn wereldwijd eenduidig.
5. Cultuur. ... een cultuur van aanpakken, vasthoudendheid en praktische oplossingen. Lange termijn relatiebeheer is hierbij van belang.
6. Klanten / partners. Bij nagenoeg alle activiteiten zien wij dezelfde klantgroepen opereren. Het gaat hierbij met name om klanten uit de olie- en gasmarkt.

Deze synergievoordelen moeten we nog maar eens in ons hoofd houden voor de evaluatie van de zojuist beklonken overname van Smit door Boskalis.
De kernwaarden tussen beide bedrijven verschillen behoorlijk. De bovenstaande cultuur van Smit (aanpakken, ...) is verder te concretiseren aan de hand van de onderstaande waarden:
- "Ken je klant en de markt".
- "Zeg wat je doet en doe wat je zegt".
- "Wees doelgericht met meetbare targets".
- "Leer van je fouten en verbeter jezelf".
- "Signaleer en pak de kansen die er zijn".
- "Werk resultaatgericht".