Ordina – Jaarverslag over 2008
I – BusinessDe business van Ordina is afkomstig uit de volgende sectoren:
Financiele sector (34%), Overheid / Zorg (36%), Industrie (30%).
De betrekkelijk zware focus op financiele dienstverlening is in deze markt geen voordeel. De ontbinding van een contract begin dit jaar (2008) laat dat zien; financiele partijen gaan net als andere op kostenbeheersing letten.
Het soort business is onder te verdelen in:
- Consulting (23%)
- ICT (55%)
- ASP / Outsourcing (16%)
- BPO (6%)
Deze laatste activiteit werd in 2009 afgestoten (overgenomen door Centric, een partij die meer ervaring heeft en waarschijnlijk beter ingericht is op het absorberen / aantrekken van outsourcing-activititeiten).
II – OrganisatieHet begin van het verslag na de presentatie van de cijfers opent met de uiting: “Kort op de bal spelen en scherp aan de wind varen, zonder het perspectief op de langere termijn uit het oog te verliezen.”
M.i. past deze abstracte omschrijving meer in een tijd van bloei dan in deze waar investeerders concrete maatregelen van bedrijven verwachten.
2008 was een jaar “met twee gezichten”; afscheid van BPO activiteiten en groei in belangrijke markten.
Efficiency programma – Great Return: … is gericht op drie thema’s: kwaliteit,
schaal en procesvereenvoudigingen na jaren van autonome en acquisitieve groei
Hieruit kan men opmaken dat na jaren van (zeg maar) “wildgroei” men strakker gaat organiseren. Een proces waar elk groeiend bedrijf continue in cycli mee te maken heeft.
De nadruk (prioriteit) komt dan in de komende jaren te liggen op rendement en niet meer op groei.
Kernwaarden:
Open, onderscheidend en oplossingsgericht zijn onze kernwaarden. Daarnaast noemt het verslag het belang van performancegerichte mentaliteit.
De organisatiestructuur is deels geografisch (Nederland, Belgie) en deels per aandachtsgebied (BPO, ICT; Consultancy, Outsourcing, etc).
Ordina geeft duidelijk aan hoe ze haar business vormgeeft door inzet van een organisatie:
- Bij consultancy gaat het vooral om denkkracht
- Bij ICT gaat het om ontwikkelkracht
- Bij outsourcing (ASP) gaat het om organisatiekracht.
De grote vraag blijft dan natuurlijk. “waarom is BPO niet gelukt?” Is dat omdat het bij (de cultuur van) BPO misschien gaat om de combinatie van de drie krachten? Of omdat het bedrijf te klein is om deze nieuwe activiteit goed op poten te zetten, terwijl anderen daar hun core business op gericht hebben? Voeg dit samen met het feit dat Ordina sterk in de financiele sector is gewikkeld en dat nu juist de sector is waar de klappen vielen, onder andere door uitval van de BPO-klant Robeco. Die koos uiteindelijk voor meer degelijkheid en vertrouwen in deze moeilijke tijden: EDS.
Latent was dit risico van het wegvallen van Robeco altijd aanwezig, omdat beide partijen (Robeco en Ordina) qua stijl niet volledig op elkaar aansloten.
De Raad van bestuur bestaat uit de CEO (Ronald Kasteel) en de CFO (Hans den Hartog).
Bij doelstellingen en realisatie noemt Ordina; verdere specialisatie, focus op grotere strategische klanten (vier van de top10 klanten zijn financiele instellingen, vijf zijn ministeries), gerichte acquisities en integratie daarvan. Wederom integratie: dus gericht op schaalvoordelen.
Ordina houdt nog vast aan het concept van medewerkerstevredenheid dat veel bedrijven vervangen door betrokkenheid.
III – Alignment van business en organisatieWat nu na het afstoten van de BPO activiteit? Zijn de maatregelen die Ordina neemt voldoende om te overleven in een omgeving waar de concurrentie zal toenemen, de marges afnemen? Zal Ordina in de toekomst grote contracten kunnen blijven afsluiten, hoe kijken de grote bedrijven en de grotere concurrenten (ATOS, Logica, Cap-Gemini) naar die ontwikkeling?
Financiele sector (34%), Overheid / Zorg (36%), Industrie (30%).
De betrekkelijk zware focus op financiele dienstverlening is in deze markt geen voordeel. De ontbinding van een contract begin dit jaar (2008) laat dat zien; financiele partijen gaan net als andere op kostenbeheersing letten.
Het soort business is onder te verdelen in:
- Consulting (23%)
- ICT (55%)
- ASP / Outsourcing (16%)
- BPO (6%)
Deze laatste activiteit werd in 2009 afgestoten (overgenomen door Centric, een partij die meer ervaring heeft en waarschijnlijk beter ingericht is op het absorberen / aantrekken van outsourcing-activititeiten).
II – OrganisatieHet begin van het verslag na de presentatie van de cijfers opent met de uiting: “Kort op de bal spelen en scherp aan de wind varen, zonder het perspectief op de langere termijn uit het oog te verliezen.”
M.i. past deze abstracte omschrijving meer in een tijd van bloei dan in deze waar investeerders concrete maatregelen van bedrijven verwachten.
2008 was een jaar “met twee gezichten”; afscheid van BPO activiteiten en groei in belangrijke markten.
Efficiency programma – Great Return: … is gericht op drie thema’s: kwaliteit,
schaal en procesvereenvoudigingen na jaren van autonome en acquisitieve groei
Hieruit kan men opmaken dat na jaren van (zeg maar) “wildgroei” men strakker gaat organiseren. Een proces waar elk groeiend bedrijf continue in cycli mee te maken heeft.
De nadruk (prioriteit) komt dan in de komende jaren te liggen op rendement en niet meer op groei.
Kernwaarden:
Open, onderscheidend en oplossingsgericht zijn onze kernwaarden. Daarnaast noemt het verslag het belang van performancegerichte mentaliteit.
De organisatiestructuur is deels geografisch (Nederland, Belgie) en deels per aandachtsgebied (BPO, ICT; Consultancy, Outsourcing, etc).
Ordina geeft duidelijk aan hoe ze haar business vormgeeft door inzet van een organisatie:
- Bij consultancy gaat het vooral om denkkracht
- Bij ICT gaat het om ontwikkelkracht
- Bij outsourcing (ASP) gaat het om organisatiekracht.
De grote vraag blijft dan natuurlijk. “waarom is BPO niet gelukt?” Is dat omdat het bij (de cultuur van) BPO misschien gaat om de combinatie van de drie krachten? Of omdat het bedrijf te klein is om deze nieuwe activiteit goed op poten te zetten, terwijl anderen daar hun core business op gericht hebben? Voeg dit samen met het feit dat Ordina sterk in de financiele sector is gewikkeld en dat nu juist de sector is waar de klappen vielen, onder andere door uitval van de BPO-klant Robeco. Die koos uiteindelijk voor meer degelijkheid en vertrouwen in deze moeilijke tijden: EDS.
Latent was dit risico van het wegvallen van Robeco altijd aanwezig, omdat beide partijen (Robeco en Ordina) qua stijl niet volledig op elkaar aansloten.
De Raad van bestuur bestaat uit de CEO (Ronald Kasteel) en de CFO (Hans den Hartog).
Bij doelstellingen en realisatie noemt Ordina; verdere specialisatie, focus op grotere strategische klanten (vier van de top10 klanten zijn financiele instellingen, vijf zijn ministeries), gerichte acquisities en integratie daarvan. Wederom integratie: dus gericht op schaalvoordelen.
Ordina houdt nog vast aan het concept van medewerkerstevredenheid dat veel bedrijven vervangen door betrokkenheid.
III – Alignment van business en organisatieWat nu na het afstoten van de BPO activiteit? Zijn de maatregelen die Ordina neemt voldoende om te overleven in een omgeving waar de concurrentie zal toenemen, de marges afnemen? Zal Ordina in de toekomst grote contracten kunnen blijven afsluiten, hoe kijken de grote bedrijven en de grotere concurrenten (ATOS, Logica, Cap-Gemini) naar die ontwikkeling?
Reacties