Het gras bij de buren is groener
Bij organisatiecultuur gaat het niet zozeer om goed of fout, eerder of de cultuur past of niet. Elke cultuur heeft voordelen en nadelen, een ideaal is er meestal niet. In die zin kan je stellen dat "het gras misschien groener lijkt bij de buren," maar als (sport)organisatie wil je weten of dat gras geschikt is om op te voetballen.
Een cultuur moet dus dienstbaar zijn aan de doelstellingen van het bedrijf en passen bij de context waarin het opereert.
Zo stimuleert het bedrijf Yahoo en andere Software-bedrijven een cultuur waarin spelen en plezier maken veel ruimte krijgen. Bij Google is het zelfs zo dat ze zoveel mogelijk vervelende taken voor de werknemer wegneemt en deze vertroetelt met gratis services (laudry-service, etc.) waardoor de werknemer zich maximaal kan ontspannen en creatief bezig kan zijn. Bekend is ook de 20%-regel van tijdbesteding aan projecten die de werknemer zelf interesseert. Het bedrijf hanteert ook het ability-over-experience-principe. Dat is niet beter dan andere principes, het is gewoon een keuze. Dit werkt voor Google, maar kan niet zozeer gekopieerd worden naar elke andere organisatie. Denk aan een advocatenkantoor, of een ziekenhuis. Een advocaat bouwt zijn waarde op over de jaren naarmate hij meer cases (experience / ervaring) opdoet. Natuurlijk speelt capaciteit een rol, maar het senioriteitsbeginsel werkt nu eenmaal wel in de advocatuur en dat zal niet snel veranderen.
Elke (beoogde) cultuur heeft dus vóór- en nadelen. Wat voor een game-producer werkt is minder handig voor een uitzendorganisatie. De keuze die een organisatie kiest qua structuur en invulling heeft altijd een cultuur-keerzijde. Een performance-gerichte cultuur moet extra investeren in samenwerken en een Rijnlandse-cultuur is vaak te weinig performance-georiënteerd. Als verantwoordelijk management moet men keuzes maken die zo optimaal mogelijk lijken gegeven de situatie en het beoogde doel. Ideaal is het nooit.
Een cultuur moet dus dienstbaar zijn aan de doelstellingen van het bedrijf en passen bij de context waarin het opereert.
Zo stimuleert het bedrijf Yahoo en andere Software-bedrijven een cultuur waarin spelen en plezier maken veel ruimte krijgen. Bij Google is het zelfs zo dat ze zoveel mogelijk vervelende taken voor de werknemer wegneemt en deze vertroetelt met gratis services (laudry-service, etc.) waardoor de werknemer zich maximaal kan ontspannen en creatief bezig kan zijn. Bekend is ook de 20%-regel van tijdbesteding aan projecten die de werknemer zelf interesseert. Het bedrijf hanteert ook het ability-over-experience-principe. Dat is niet beter dan andere principes, het is gewoon een keuze. Dit werkt voor Google, maar kan niet zozeer gekopieerd worden naar elke andere organisatie. Denk aan een advocatenkantoor, of een ziekenhuis. Een advocaat bouwt zijn waarde op over de jaren naarmate hij meer cases (experience / ervaring) opdoet. Natuurlijk speelt capaciteit een rol, maar het senioriteitsbeginsel werkt nu eenmaal wel in de advocatuur en dat zal niet snel veranderen.
Elke (beoogde) cultuur heeft dus vóór- en nadelen. Wat voor een game-producer werkt is minder handig voor een uitzendorganisatie. De keuze die een organisatie kiest qua structuur en invulling heeft altijd een cultuur-keerzijde. Een performance-gerichte cultuur moet extra investeren in samenwerken en een Rijnlandse-cultuur is vaak te weinig performance-georiënteerd. Als verantwoordelijk management moet men keuzes maken die zo optimaal mogelijk lijken gegeven de situatie en het beoogde doel. Ideaal is het nooit.
Reacties