Twee kinderlijk eenvoudige principes
Als manager of zelfstandig professional heb je richtlijnen nodig die je eigen leven of dat van / naar anderen in je omgeving kunnen sturen. Twee van die richtlijnen zijn afkomstig van de metafoor van het kind dat volwassen wordt. Die twee richtlijnen zijn kinderlijk eenvoudig, maar net niet zo dat de kind deze was kan doen. 
Consultants gebruiken nog al eens de metafoor van het kind als het gaat om organiseren. Zo zouden vastgeroeste organisaties weer kunnen proberen om een bepaalde vorm van speelsheid terug te krijgen. Organisaties groeien niet alleen in de breedte of diepte, ze worden ook ouder. Een methode die human resources kan toepassen is vervolgens om organisaties continue te verjongen. De instroom van nieuwe medewerkers kan inderdaad een organisatie verlevendigen, maar net zo goed is het mogelijk dat de oude garde van ervaren medewerkers het voor het zeggen houden. Zelfs een jonge organisatie kan verstarren wanneer ze succes heeft en niet meer openstaat voor een frisse jeugdige visie.
Bij het kinderlijke gaat het om het doen en de inhoud. Kinderen denken niet aan structuren en plannen, ze zijn gewoon bezig met iets wat hen interesseert. Volwassenen kiezen eerder voor orde en formaliteiten. Bij het kind ontbreekt de vorm nog. Dat maakt het kind wendbaar en precies die flexibiliteit ontbreekt vaak bij organisaties. Dat sommige zaken niet samengaan weten directies wel, zoals dat de nadruk op processen en regels ten koste kan gaan van het improvisatievermogen en flexibiliteit, maar misschien moet een bedrijf daar gewoon de balans zien te vinden.
Ook de kindermetafoor heeft namelijk een schaduwkant. Zo moet ik nog wel eens denken aan een spelletjesavond en hoe vervelend ik het vond wanneer ik verloor. "Niet tegen je verlies kunnen" is zo'n eigenschap van kinderen maar ook van veel volwassenen. "Grow up," is een uitspraak van een volwassene die daarbij past.
Het is duidelijk dat het thema "emotie" hierbij de spil vormt. Bij speelsheid is de emotie er een van vertrouwen en vrolijkheid. Het kind is zich van geen gevaar bewust en onschuldig gaat het op zijn doel af. Bij verlies nemen speelt er een hele andere emotie; het kind of de volwassene is boos en misschien wel bang. Bij organisaties is dit niet anders: een groeiend bedrijf zorgt automatisch voor ruimte en ontwikkeling en resulteert in vrolijkheid en vertrouwen. Te veel is ook niet goed want dan ontstaat er een cultuur van zelfvoldaanheid. Bij het tegenovergestelde, een reorganisatie door de effecten van een recessie, draait de algemene emotie naar boosheid en of angst. Waar men in de ene situatie nog speelsheid vindt is deze in het laatste voorbeeld omgeslagen in vormen van kinderachtigheid. Het vertrouwen is weggevallen en de sociale controle neemt toe; iedereen let op iedereen.
Als organisatieprincipe - voor organisaties of persoonlijk zelfsturing - zou je nu een volgende invulling kunnen geven aan het "kinderlijke voorbeeld, met "houd het speels."
Houd het speels is geen richtlijn die men een topsporter meegeeft, in de trant van, "doe lekker mee en geniet van het spel." Dat past meer in een club van amateurs die na afloop van de wedstrijd in de kantine een biertje drinken.
Houd het speels is een richtlijn die men wel vaker mag gebruiken. Binnen organisaties is de leefomgeving vaak zo complex dat het inbreuk maakt op het speelse karakter. Vergelijkbaar is "Al doende leert men," "Spelenderwijs"
of "kinderlijk eenvoudig."
Het principe is echter niet voldoende. Organisaties als ook een individuele professional heeft een gebalanceerde set van richtlijnen nodig. Houd het speels kan in evenwicht gebracht worden met de keerzijde van het kind-zijn waarin het kind kan doorslaan naar kinderachtig gedrag. Dat wil je weer niet.
Dat kan met een principe als: "wees sportief" of "wees volwassen." Sommige taken vragen geen speelsheid, maar een volwassen insteek.
Het is aan de manager in u om te weten met deze principes te schakelen. Een voorbeeld kan dit verduidelijken.
Zo denkt men vaak dat "leren" en kennis-vergaren positief is. Organisaties betalen een vermogen aan opleidingen in de hoop dat dit bijdraagt een de ontwikkeling (kind) van de medewerker (tot volwassene). Op zich klopt dat. Echter, leren is "natuurlijk" leuk juist door dat uitzicht op ontwikkeling. Het is echter een principe in het kind-domein. Het grote nadeel van leren is dat de volwassen-taken even buiten spel staan. En het is juist in dat volwassen-domein waar de professional zijn geld moet verdienen.
Het geijkte pad is om een medewerker op cursus te sturen op basis van een functioneringsgesprek. Daar zit een valkuil in. De cursus is dan een alternatief voor de sturing van de manager. Een medewerker die niet functioneert doet dat altijd als functie van de manager die hem of haar beoordeelt. Je ziet dan dat het bedrijf dat de cursus geeft, vraagt wat de insteek van deze cursus moet zijn. Dit is een soort van impliciete cultuursturing. Zo heb ik ooit een projectmanagementcursus gevolgd waar de insteek was om "meer positie" te nemen. Bij terugkeer naar de organisatie gingen alle projectmanagers opeens "verhard" positie nemen en zette de rest van de organisatie voor het blok. Het is duidelijk een voorbeeld van een eenzijdig organisatieprincipe (de speelsheid moet wijken voor volwassenheid), wat later in de praktijk overigens werd afgezwakt.
Het kind leert, de volwassene past de nieuwe kennis toe. In bovenstaand voorbeeld blijkt dat de volwassen medewerker niet altijd geaprecieerd wordt door de organisatie om hem heen. Toch is het punt van dit voorbeeld niet het nieuwe probleem met "volwassen worden," maar eerder met "het leren" als oplossing. Leren is namelijk nooit een oplossing, maar creëert enkel nieuwe uitdagingen in een andere (volwassen) omgeving. Wanneer ik een probleem heb dan moet ik me precies op dat probleem concentreren en analyseren wat ik in dat detail fout doe. Daar zit een element van leren in, maar niet het leren waar ik getransformeerd wordt tot een volwassene en ik mijn speelsheid verlies.
--
2011/01/principes
Consultants gebruiken nog al eens de metafoor van het kind als het gaat om organiseren. Zo zouden vastgeroeste organisaties weer kunnen proberen om een bepaalde vorm van speelsheid terug te krijgen. Organisaties groeien niet alleen in de breedte of diepte, ze worden ook ouder. Een methode die human resources kan toepassen is vervolgens om organisaties continue te verjongen. De instroom van nieuwe medewerkers kan inderdaad een organisatie verlevendigen, maar net zo goed is het mogelijk dat de oude garde van ervaren medewerkers het voor het zeggen houden. Zelfs een jonge organisatie kan verstarren wanneer ze succes heeft en niet meer openstaat voor een frisse jeugdige visie.
Bij het kinderlijke gaat het om het doen en de inhoud. Kinderen denken niet aan structuren en plannen, ze zijn gewoon bezig met iets wat hen interesseert. Volwassenen kiezen eerder voor orde en formaliteiten. Bij het kind ontbreekt de vorm nog. Dat maakt het kind wendbaar en precies die flexibiliteit ontbreekt vaak bij organisaties. Dat sommige zaken niet samengaan weten directies wel, zoals dat de nadruk op processen en regels ten koste kan gaan van het improvisatievermogen en flexibiliteit, maar misschien moet een bedrijf daar gewoon de balans zien te vinden.
Ook de kindermetafoor heeft namelijk een schaduwkant. Zo moet ik nog wel eens denken aan een spelletjesavond en hoe vervelend ik het vond wanneer ik verloor. "Niet tegen je verlies kunnen" is zo'n eigenschap van kinderen maar ook van veel volwassenen. "Grow up," is een uitspraak van een volwassene die daarbij past.
Het is duidelijk dat het thema "emotie" hierbij de spil vormt. Bij speelsheid is de emotie er een van vertrouwen en vrolijkheid. Het kind is zich van geen gevaar bewust en onschuldig gaat het op zijn doel af. Bij verlies nemen speelt er een hele andere emotie; het kind of de volwassene is boos en misschien wel bang. Bij organisaties is dit niet anders: een groeiend bedrijf zorgt automatisch voor ruimte en ontwikkeling en resulteert in vrolijkheid en vertrouwen. Te veel is ook niet goed want dan ontstaat er een cultuur van zelfvoldaanheid. Bij het tegenovergestelde, een reorganisatie door de effecten van een recessie, draait de algemene emotie naar boosheid en of angst. Waar men in de ene situatie nog speelsheid vindt is deze in het laatste voorbeeld omgeslagen in vormen van kinderachtigheid. Het vertrouwen is weggevallen en de sociale controle neemt toe; iedereen let op iedereen.
Als organisatieprincipe - voor organisaties of persoonlijk zelfsturing - zou je nu een volgende invulling kunnen geven aan het "kinderlijke voorbeeld, met "houd het speels."
Houd het speels is geen richtlijn die men een topsporter meegeeft, in de trant van, "doe lekker mee en geniet van het spel." Dat past meer in een club van amateurs die na afloop van de wedstrijd in de kantine een biertje drinken.
Houd het speels is een richtlijn die men wel vaker mag gebruiken. Binnen organisaties is de leefomgeving vaak zo complex dat het inbreuk maakt op het speelse karakter. Vergelijkbaar is "Al doende leert men," "Spelenderwijs"
of "kinderlijk eenvoudig."
Het principe is echter niet voldoende. Organisaties als ook een individuele professional heeft een gebalanceerde set van richtlijnen nodig. Houd het speels kan in evenwicht gebracht worden met de keerzijde van het kind-zijn waarin het kind kan doorslaan naar kinderachtig gedrag. Dat wil je weer niet.
Dat kan met een principe als: "wees sportief" of "wees volwassen." Sommige taken vragen geen speelsheid, maar een volwassen insteek.
Het is aan de manager in u om te weten met deze principes te schakelen. Een voorbeeld kan dit verduidelijken.
Zo denkt men vaak dat "leren" en kennis-vergaren positief is. Organisaties betalen een vermogen aan opleidingen in de hoop dat dit bijdraagt een de ontwikkeling (kind) van de medewerker (tot volwassene). Op zich klopt dat. Echter, leren is "natuurlijk" leuk juist door dat uitzicht op ontwikkeling. Het is echter een principe in het kind-domein. Het grote nadeel van leren is dat de volwassen-taken even buiten spel staan. En het is juist in dat volwassen-domein waar de professional zijn geld moet verdienen.
Het geijkte pad is om een medewerker op cursus te sturen op basis van een functioneringsgesprek. Daar zit een valkuil in. De cursus is dan een alternatief voor de sturing van de manager. Een medewerker die niet functioneert doet dat altijd als functie van de manager die hem of haar beoordeelt. Je ziet dan dat het bedrijf dat de cursus geeft, vraagt wat de insteek van deze cursus moet zijn. Dit is een soort van impliciete cultuursturing. Zo heb ik ooit een projectmanagementcursus gevolgd waar de insteek was om "meer positie" te nemen. Bij terugkeer naar de organisatie gingen alle projectmanagers opeens "verhard" positie nemen en zette de rest van de organisatie voor het blok. Het is duidelijk een voorbeeld van een eenzijdig organisatieprincipe (de speelsheid moet wijken voor volwassenheid), wat later in de praktijk overigens werd afgezwakt.
Het kind leert, de volwassene past de nieuwe kennis toe. In bovenstaand voorbeeld blijkt dat de volwassen medewerker niet altijd geaprecieerd wordt door de organisatie om hem heen. Toch is het punt van dit voorbeeld niet het nieuwe probleem met "volwassen worden," maar eerder met "het leren" als oplossing. Leren is namelijk nooit een oplossing, maar creëert enkel nieuwe uitdagingen in een andere (volwassen) omgeving. Wanneer ik een probleem heb dan moet ik me precies op dat probleem concentreren en analyseren wat ik in dat detail fout doe. Daar zit een element van leren in, maar niet het leren waar ik getransformeerd wordt tot een volwassene en ik mijn speelsheid verlies.
--
2011/01/principes
Reacties