Een andere visie: Business & Cultuur
Onderstaand een artikel over de relatie tussen business en cultuur. Meestal worden die als twee aparte werelden onderzocht. In mijn visie passen beide bij elkaar, als het goed is / gaat.
Hoe u het business en organisatiecultuur huwelijk kunt redden.
Een inleidende blik op het huwelijk …
Denkt u even na over de volgende stelling: Business en organisatiecultuur vormen samen een echtpaar.
Als u het hiermee eens bent dan realiseert u zich dat veranderingen in het huwelijk begrensd zijn. Er is een bepaalde basis waarvoor u bij elkaar bent. Als u het niet eens bent met de stelling dan zal u (uw bedrijf) als volgt reageren op veranderingen: te beginnen bij de business en vervolgens “even” de cultuur aanpassen. De vraag is of dit kan. Hoe weet u zo zeker of de cultuur zal passen, of gebruikt u een hamer om het blok cultuur door de ronde opening te rammen: Alles past, volgens u.
Veel veranderingen gaan zo (fout) omdat de cultuur niet als deel van het huwelijk wordt gezien. De business is leidend en cultuur moet zich maar schikken. Maar vaak blijkt dan dat de business (waar gaan we heen, wat is de visie van het bedrijf, wat zijn doelen) helemaal niet zo helder zijn. Het probleem wordt bij de zachte kant neergelegd, bij de organisatiecultuur.
Door een andere manier van denken zullen veranderingen beter verlopen. Het risico is wel dat u dan sommige veranderingen moet laten schieten. U kunt niet alles (willen).
Wat u zult moeten loslaten: De specialistische visie op bedrijfsvoering.
In deze view wordt uw bedrijf bevolkt door specialisten en ook een mogelijke consultant die u laat meedenken krijgt enkel inzicht in een deel van het probleem. In deze configuratie zijn er mensen die nadenken over de business en anderen die zich bezig houden met de organisatiecultuur. Het zijn twee kampen, die weinig van elkaar afweten. De business groep is vaak leidend en deze kanaliseert de nieuwe wensen richting de organisatieclub. “Het ontwerp wordt over de muur gegooid,” en maar zien wat de anderen ervan oppakken.
Wennen aan een nieuwe begrip: bedrijfsarchitectuur
U kunt van consultants en (externe) adviseurs zeggen wat je wilt maar niet dat ze niet ver van uw business afstaan. Verder dan de manager zelf. En dat is nu precies wat u als bedrijf soms nodig heeft. U leest dit omdat u ergens een probleem ervaart; dan wel bij de business – de groei valt tegen – dan wel bij de organisatiecultuur – mensen groeien een andere kant op dan ik dacht.
Vanaf een afstand is het eenvoudiger om naar het geheel te kijken. Dan ziet u dat business (wat een bedrijf doet) en organisatiecultuur (hoe ze het doen) bij elkaar horen.
U zult dan wel een manier moeten vinden om in algemene termen over beide begrippen (business en cultuur) te kunnen communiceren.
Integrale view op business en cultuur: het bedrijfsprofiel
Om in algemene termen over bedrijfsprocessen te praten is het nodig om algemene begrippen te introduceren. Het begrip productiviteit is er altijd al geweest, het is echter niet eerder gedetailleerd.
Productiviteit is bruikbaar op elk niveau; op het niveau van de organisatie, op afdeling als ook op individueel niveau. We weten allemaal wat productief zijn is, maar we staan niet altijd stil dat er verschillende manieren zijn. Deze verschillende typen van productiviteit geven (deels) vorm aan een bedrijfsprofiel.
Voorbeelden van productiviteitsprofielen zijn erg voor de hand liggend. We zien ze dagelijks om ons heen. Op persoonlijk vlak gaat het bijvoorbeeld om de productiviteit van een: Medisch specialist, Verpleger, Advocaat, Ingenieur, Transporteur, Schrijver, Bewaker, Marketeer, … etc, etc.
We kunnen ons bij al deze rollen wat voorstellen.
Bedrijfsprofiel en cultuur
Waar past cultuur in een bedrijfsprofiel? Allereerst de vraag wat is cultuur? Een acceptabele definitie zou kunnen zijn; cultuur is de wijze waarop een groep van mensen oplossingen heeft gevonden voor de problemen waarmee ze te maken hebben (gehad). Cultuur gaat om aan-leren. Als we deze “wijze waarop,” vertalen met het HOE dan is het begrip cultuur al een stuk minder problematisch geworden. Het gaat er nu vooral te communiceren HOE iets moet gebeuren.
“Hoe” in de vorm van kernwaarden
Bij cultuur kunt u denken aan organisatie kernwaarden. Kernwaarden geven aan wat belangrijk is binnen een organisatie. Zoals eerlijkheid, of vriendelijkheid, twee waarden die heel toevallig lijnrecht tegenover elkaar staan.
Terug naar de individuele profielen
Om zicht te krijgen op het huwelijk is het nodig de individuele productiviteit te beschouwen om te zien organisatiecultuur zich daaruit voortvloeit. Zo is de productiviteit van de medisch specialist erop gericht om operaties uit te voeren. De kernwaarde vriendelijkheid of klantgerichtheid zal weinig sturende invloed geven aan het werk van de specialist. Deze moet opereren. Als de specialist te veel ingaat op wensen van de klant komt de behandeling mogelijk in gevaar. De specialist is verantwoordelijk. Deze moet het eerder hebben van eerlijkheid (u heeft een ernstige ziekte). De vriendelijke instelling van de verpleger is nuttig omdat deze veel meer met de klant (patiënt) omgaat en deze de klant gerust moet stellen. Als de verpleger ook eerlijk gaat doen, gaat het mis in het ziekenhuis: “de operatie zal pijn gaan doen en u zult niet meer kunnen werken.”
Nu zult u zeggen, tegenwoordig moet de specialist ook klantvriendelijk zijn, echter het gaat erom helder te maken dat de rol en de bijbehorende cultuur bij elkaar horen. De groep verplegers en de groep specialisten hebben te maken met eigen problemen en lossen deze op een verschillende manier op. WAT de specialist doet is bepalend voor HOE deze het doet. Of welke stijl deze hanteert.
Dat geldt voor individuele profielen, net zoals ze voor bedrijven gelden, al vergt dat wat meer woorden om duidelijk te maken. Productiviteit is leidend, cultuur volgt. Maar nog belangrijker: beiden vormen ze een koppel. Productiviteit en stijl vormen samen het profiel.
Het leiden van veranderingen – productiviteit en stijl
Ok, maar nu komen er veranderingen. We zien ze volop. Als u tegenwoordig een apotheek binnen komt dan ziet u niet langer de ouderwetse balie maar een aantal eilanden waar u onder andere advies kunt inwinnen. Alles is gericht op de dialoog en interactie. Naast de apotheker komen er minder gespecialiseerde werknemers die taken van de apotheker (specialist) overneemt. Maar wat betekent dit voor het profiel van de apotheker zelf. Wordt deze ook manager?
Of binnen het ziekenhuis wil men meer klantfocus. “De specialist mag best wel wat vriendelijker overkomen,” anders gaat de klant naar een ander ziekenhuis, dat kan tegenwoordig. Dit komt ook voor; men weet niet wat men wil veranderen, maar het moet wel (klant) “vriendelijker”. Dus dezelfde personen moeten nu lachend door de gang lopen.
De vraag die u als (veranderings)manager moet stellen is: wat gaan we anders doen? U gaat niet slecht-nieuwsgespreken voeren en aan het eind van het gesprek laconiek vragen: “dit was best gezellig, niet?” Bij een slecht-nieuws-gesprek hoort nu eenmaal een serieuze toon anders komt uw geloofwaardigheid in gevaar.
Integrale veranderingen
Wat u als manager te doen staat is om naar het geheel te kijken. De basis voor veranderingen zal daarbij altijd uit de business (het wat) blijven komen, maar u denkt tegelijkertijd na in hoeverre dit haalbaar is; past deze verandering nog bij uw profiel? Heeft het geheel nog een logische samenhang, past alles nog bij elkaar? En als dat niet zo is verwacht dan automatisch veel weerstand. Er zit veel wijsheid in weerstand. Mensen zien al van een afstand aankomen dat ze moeten lachen terwijl ze ontslagen worden, of dat ze voor clown of entertainer moeten spelen terwijl ze voor psycholoog gestudeerd hebben. We kunnen ons nu eenmaal niet allemaal verplaatsen in het profiel van Robin Williams.
Binnen een huwelijk neemt u een rol op u; echter de rek van uw potentiële acteursrepertoire is maar beperkt.
Wat betekent dit voor de manager, of bijvoorbeeld voor performance management?
Een manager zal zich nog steeds niet met de inhoud mogen bezighouden, maar wel de vertaling moeten kunnen maken van wat het team doet in termen van productiviteit. Hieruit kan de manager performance indicatoren afleiden. Tegelijkertijd zal de manager inzicht moeten geven hoe deze indicatoren de manier waarop het werk uitgevoerd gaat worden beïnvloeden. Bijvoorbeeld in het call-center. Dit kan op twee manier:
- u zet een target op het aantal outbound telefoontjes
- u zet een target op het aantal geconverteerde relaties tot klant
In de eerste situatie zit de nadruk op kwantiteit, in de tweede laat u de verkoper vrij als deze maar klanten werft; elke gesprek mag even kort of even lang duren als deze wenst.
De eerste benadering is een productie-benadering, de tweede een klantgerichte benadering. Beide productief, maar op een verschillende manier. Als manager mag u hierover geen onduidelijkheid laten. Heeft u eenmaal gekozen, dan moet u genoegen nemen met de stijl die daaruit gaat voortvloeien.
Hoe u het huwelijk kunt redden
Bij een huwelijk of partnership gaat het erom dat u weet wat u aan de ander heeft en dat u beiden vrij kunt bewegen binnen de mogelijkheden van het huwelijk. U heeft elk uw eigen taak. U bent samen omdat u elkaar versterkt. Als een van de twee opeens iets heel anders wil doen, zal dat moeten passen binnen de mogelijkheden, en in ieder geval gaan met overleg.
Hoe u het business en organisatiecultuur huwelijk kunt redden.
Een inleidende blik op het huwelijk …
Denkt u even na over de volgende stelling: Business en organisatiecultuur vormen samen een echtpaar.
Als u het hiermee eens bent dan realiseert u zich dat veranderingen in het huwelijk begrensd zijn. Er is een bepaalde basis waarvoor u bij elkaar bent. Als u het niet eens bent met de stelling dan zal u (uw bedrijf) als volgt reageren op veranderingen: te beginnen bij de business en vervolgens “even” de cultuur aanpassen. De vraag is of dit kan. Hoe weet u zo zeker of de cultuur zal passen, of gebruikt u een hamer om het blok cultuur door de ronde opening te rammen: Alles past, volgens u.
Veel veranderingen gaan zo (fout) omdat de cultuur niet als deel van het huwelijk wordt gezien. De business is leidend en cultuur moet zich maar schikken. Maar vaak blijkt dan dat de business (waar gaan we heen, wat is de visie van het bedrijf, wat zijn doelen) helemaal niet zo helder zijn. Het probleem wordt bij de zachte kant neergelegd, bij de organisatiecultuur.
Door een andere manier van denken zullen veranderingen beter verlopen. Het risico is wel dat u dan sommige veranderingen moet laten schieten. U kunt niet alles (willen).
Wat u zult moeten loslaten: De specialistische visie op bedrijfsvoering.
In deze view wordt uw bedrijf bevolkt door specialisten en ook een mogelijke consultant die u laat meedenken krijgt enkel inzicht in een deel van het probleem. In deze configuratie zijn er mensen die nadenken over de business en anderen die zich bezig houden met de organisatiecultuur. Het zijn twee kampen, die weinig van elkaar afweten. De business groep is vaak leidend en deze kanaliseert de nieuwe wensen richting de organisatieclub. “Het ontwerp wordt over de muur gegooid,” en maar zien wat de anderen ervan oppakken.
Wennen aan een nieuwe begrip: bedrijfsarchitectuur
U kunt van consultants en (externe) adviseurs zeggen wat je wilt maar niet dat ze niet ver van uw business afstaan. Verder dan de manager zelf. En dat is nu precies wat u als bedrijf soms nodig heeft. U leest dit omdat u ergens een probleem ervaart; dan wel bij de business – de groei valt tegen – dan wel bij de organisatiecultuur – mensen groeien een andere kant op dan ik dacht.
Vanaf een afstand is het eenvoudiger om naar het geheel te kijken. Dan ziet u dat business (wat een bedrijf doet) en organisatiecultuur (hoe ze het doen) bij elkaar horen.
U zult dan wel een manier moeten vinden om in algemene termen over beide begrippen (business en cultuur) te kunnen communiceren.
Integrale view op business en cultuur: het bedrijfsprofiel
Om in algemene termen over bedrijfsprocessen te praten is het nodig om algemene begrippen te introduceren. Het begrip productiviteit is er altijd al geweest, het is echter niet eerder gedetailleerd.
Productiviteit is bruikbaar op elk niveau; op het niveau van de organisatie, op afdeling als ook op individueel niveau. We weten allemaal wat productief zijn is, maar we staan niet altijd stil dat er verschillende manieren zijn. Deze verschillende typen van productiviteit geven (deels) vorm aan een bedrijfsprofiel.
Voorbeelden van productiviteitsprofielen zijn erg voor de hand liggend. We zien ze dagelijks om ons heen. Op persoonlijk vlak gaat het bijvoorbeeld om de productiviteit van een: Medisch specialist, Verpleger, Advocaat, Ingenieur, Transporteur, Schrijver, Bewaker, Marketeer, … etc, etc.
We kunnen ons bij al deze rollen wat voorstellen.
Bedrijfsprofiel en cultuur
Waar past cultuur in een bedrijfsprofiel? Allereerst de vraag wat is cultuur? Een acceptabele definitie zou kunnen zijn; cultuur is de wijze waarop een groep van mensen oplossingen heeft gevonden voor de problemen waarmee ze te maken hebben (gehad). Cultuur gaat om aan-leren. Als we deze “wijze waarop,” vertalen met het HOE dan is het begrip cultuur al een stuk minder problematisch geworden. Het gaat er nu vooral te communiceren HOE iets moet gebeuren.
“Hoe” in de vorm van kernwaarden
Bij cultuur kunt u denken aan organisatie kernwaarden. Kernwaarden geven aan wat belangrijk is binnen een organisatie. Zoals eerlijkheid, of vriendelijkheid, twee waarden die heel toevallig lijnrecht tegenover elkaar staan.
Terug naar de individuele profielen
Om zicht te krijgen op het huwelijk is het nodig de individuele productiviteit te beschouwen om te zien organisatiecultuur zich daaruit voortvloeit. Zo is de productiviteit van de medisch specialist erop gericht om operaties uit te voeren. De kernwaarde vriendelijkheid of klantgerichtheid zal weinig sturende invloed geven aan het werk van de specialist. Deze moet opereren. Als de specialist te veel ingaat op wensen van de klant komt de behandeling mogelijk in gevaar. De specialist is verantwoordelijk. Deze moet het eerder hebben van eerlijkheid (u heeft een ernstige ziekte). De vriendelijke instelling van de verpleger is nuttig omdat deze veel meer met de klant (patiënt) omgaat en deze de klant gerust moet stellen. Als de verpleger ook eerlijk gaat doen, gaat het mis in het ziekenhuis: “de operatie zal pijn gaan doen en u zult niet meer kunnen werken.”
Nu zult u zeggen, tegenwoordig moet de specialist ook klantvriendelijk zijn, echter het gaat erom helder te maken dat de rol en de bijbehorende cultuur bij elkaar horen. De groep verplegers en de groep specialisten hebben te maken met eigen problemen en lossen deze op een verschillende manier op. WAT de specialist doet is bepalend voor HOE deze het doet. Of welke stijl deze hanteert.
Dat geldt voor individuele profielen, net zoals ze voor bedrijven gelden, al vergt dat wat meer woorden om duidelijk te maken. Productiviteit is leidend, cultuur volgt. Maar nog belangrijker: beiden vormen ze een koppel. Productiviteit en stijl vormen samen het profiel.
Het leiden van veranderingen – productiviteit en stijl
Ok, maar nu komen er veranderingen. We zien ze volop. Als u tegenwoordig een apotheek binnen komt dan ziet u niet langer de ouderwetse balie maar een aantal eilanden waar u onder andere advies kunt inwinnen. Alles is gericht op de dialoog en interactie. Naast de apotheker komen er minder gespecialiseerde werknemers die taken van de apotheker (specialist) overneemt. Maar wat betekent dit voor het profiel van de apotheker zelf. Wordt deze ook manager?
Of binnen het ziekenhuis wil men meer klantfocus. “De specialist mag best wel wat vriendelijker overkomen,” anders gaat de klant naar een ander ziekenhuis, dat kan tegenwoordig. Dit komt ook voor; men weet niet wat men wil veranderen, maar het moet wel (klant) “vriendelijker”. Dus dezelfde personen moeten nu lachend door de gang lopen.
De vraag die u als (veranderings)manager moet stellen is: wat gaan we anders doen? U gaat niet slecht-nieuwsgespreken voeren en aan het eind van het gesprek laconiek vragen: “dit was best gezellig, niet?” Bij een slecht-nieuws-gesprek hoort nu eenmaal een serieuze toon anders komt uw geloofwaardigheid in gevaar.
Integrale veranderingen
Wat u als manager te doen staat is om naar het geheel te kijken. De basis voor veranderingen zal daarbij altijd uit de business (het wat) blijven komen, maar u denkt tegelijkertijd na in hoeverre dit haalbaar is; past deze verandering nog bij uw profiel? Heeft het geheel nog een logische samenhang, past alles nog bij elkaar? En als dat niet zo is verwacht dan automatisch veel weerstand. Er zit veel wijsheid in weerstand. Mensen zien al van een afstand aankomen dat ze moeten lachen terwijl ze ontslagen worden, of dat ze voor clown of entertainer moeten spelen terwijl ze voor psycholoog gestudeerd hebben. We kunnen ons nu eenmaal niet allemaal verplaatsen in het profiel van Robin Williams.
Binnen een huwelijk neemt u een rol op u; echter de rek van uw potentiële acteursrepertoire is maar beperkt.
Wat betekent dit voor de manager, of bijvoorbeeld voor performance management?
Een manager zal zich nog steeds niet met de inhoud mogen bezighouden, maar wel de vertaling moeten kunnen maken van wat het team doet in termen van productiviteit. Hieruit kan de manager performance indicatoren afleiden. Tegelijkertijd zal de manager inzicht moeten geven hoe deze indicatoren de manier waarop het werk uitgevoerd gaat worden beïnvloeden. Bijvoorbeeld in het call-center. Dit kan op twee manier:
- u zet een target op het aantal outbound telefoontjes
- u zet een target op het aantal geconverteerde relaties tot klant
In de eerste situatie zit de nadruk op kwantiteit, in de tweede laat u de verkoper vrij als deze maar klanten werft; elke gesprek mag even kort of even lang duren als deze wenst.
De eerste benadering is een productie-benadering, de tweede een klantgerichte benadering. Beide productief, maar op een verschillende manier. Als manager mag u hierover geen onduidelijkheid laten. Heeft u eenmaal gekozen, dan moet u genoegen nemen met de stijl die daaruit gaat voortvloeien.
Hoe u het huwelijk kunt redden
Bij een huwelijk of partnership gaat het erom dat u weet wat u aan de ander heeft en dat u beiden vrij kunt bewegen binnen de mogelijkheden van het huwelijk. U heeft elk uw eigen taak. U bent samen omdat u elkaar versterkt. Als een van de twee opeens iets heel anders wil doen, zal dat moeten passen binnen de mogelijkheden, en in ieder geval gaan met overleg.
Reacties