Management, Cultuur & Verandering

In het nrc vond ik een verhaal over kunstgras. Over het pamflet van bekende topspelers die tegen kunstgras zijn in de (Nederlandse) ere-divisie. Het artikel sluit af met de reactie van  Excelsior-directeur Ferry de Haan: „Op basis van emotie zal iedereen voor gras kiezen, ook Excelsior.” Emotie speelt dus een grote rol bij de beslissing voor en tegen kunstgras. Maar hoe zat het toen kunstgras zijn intrede deed? Welke emotie speelde toen een / de rol bij de beslissing om in Nederland voorop te lopen met het innovatieve idee?  Was kunstgras beter? Was het goedkoper, in onderhoud? Welke regels hebben daarbij een rol gespeeld? Dat is misschien moeilijk te achterhalen. Maar er is wel een grote gemene deler, en dat is dat Nederland voorop wil lopen, op allerlei gebied als het gaat om innovatie en de samenleving. In dit geval kunstgras voor voetbalvelden. Dat lijkt nu een heel andere kant op te gaan. In Europa wil blijkbaar geen enkele club op kunstgras spelen en zeker niet...

Wat is klantvriendelijk nu precies? Of client-focus? In het algemeen kan je zeggen dat het bedrijf dan kijkt en let op de verschillende (typen) van klanten of op het klantgedrag en dat ze haar dienstverlening daarop afstelt. Dit kan ten kosten gaan van de organisatorische efficiency, maar daar betaalt de klant dan ook voor. Zo kwam ik bij Albert Heijn in een toeristisch(e) dorp / stad en wilde daar even snel met een creditcard betalen. Dat kon niet. "Alleen MAESTRO meneer!" Is dat klantvriendelijk, behalve dat de jongen het op een aardige toon toesprak: "dat kan niet." En hoe zit dat met Delhaize in België vroeg ik me op de terugweg direct af, zou je daar in de winkels wel met een creditcard kunnen betalen? Dan heeft het met de infrastructuur te maken, die in Nederland steeds smaller wordt. Als voorbeeld de betalingswijze voor het openbaar vervoer, dat kan - nagenoeg - enkel met een OV-kaart. Wil je een fiets huren op het station, ook... enkel met OV-kaa...

Het jaarverslag van Ahold-Delhaize straalt een groot Business-as-usual-vertrouwen uit: better together .  Het verslag rapporteert de merger van twee bedrijven alsof er niets veranderd is. De nieuwe kleur van de groep is groen, daar waar Ahold Blauw als basis had en DelHaize Rood. Maar men is vol overtuiging dat de culturen bij elkaar passen. Op het eerste gezicht kan je dat niet ontkennen, het zijn bedrijven met een gelijksoortige business - retail in de vorm van een supermarkets, e-commerce en/of smaller formats , precies het tegenovergestelde van de grote concurrent Amazon, die begonnen is met Online en nu met de overname van Whole Foods ook de fysieke markt opgaat. Ook de verdeling tussen de business in Europa en in de VS lijkt bij beide bedrijven op elkaar. Voor de samenvoeging is het 62% VS en 38 Europa. De CEO en de voorzitter van de SvB praten als jongens onder elkaar over de nieuwe cultuur van de groep: MJ I agree – there was an instant culture “click.” We just felt t...

Het jaarverslag van AEGON is bijzonder technisch geschreven. Je moet een echte kenner zijn van de verzekeringswereld, of van financiële informatie anders is e.e.a. lastig te plaatsen. De belangrijkste doelgroep lijkt daarmee de investeerder in het bedrijf. Op zich logisch voor een jaarverslag. AEGON is een verzekeringsbedrijf dat vier business-lines voert, life & savings, pensions, Non-life en distribution . De Aegonbank in Nederland valt onder life & savings, net als KNAB. Over deze laatste geeft het verslag ook weinig informatie behalve dat de meeste aanwas van depositos bij deze bank vandaan komen. In totaal heeft Aegon 86 mrd aan depositos. De verslaggeving is geheel geografisch. Het zwaartepunt van het bedrijf ligt in de VS (Americas) en daarnaast in Nederland. Qua werknemers zit het merendeel in de VS, ca 40-45%, 15% in Nederland, 15% in Rest Europa, 20% in Azië en 5% zit bij Asset Management. Deze laatste is ook een belangrijke categorie, maar valt niet als direc...

Het zat er aan te komen. Veel van dit soort veranderingen kosten gewoon tijd, maar dan zijn ze er opeens. Op de tv staat nu de wedstrijd Nederland Engeland. Vrouwenvoetbal. Anno 2017. De grote vragen zijn nu, als het gaat om cultuur en verschillen (met mannenvoetbal): - spelen de vrouwen anders, b.v. meer defensief of juist niet. Zijn het meer team-players? - houden ze zich meer aan de regels i.k.v. overtredingen e.d.? - is het leuk om naar te kijken en waar hangt dat van af? - is de coach van het team een man of een vrouw?  De coach van het Engelse team was een man. Dat vond ik vreemd. Is er geen competente vrouwelijke coach te vinden? Hoeveel publiek trekt het. Het is nu op de TV, Nederland komt misschien in de halve finale, maar wat verandert er dan? Onlangs was er een kleine rel in de sportwereld omdat - ik meen bij windsurfen - een vrouw die zwanger was geworden in een klap al haar sponsors verloor. "Schandalig" natuurlijk, maar zo werkt het nog wel. Later won...

Het jaarverslag van ABN Amro is zeer communicatief, Daar zijn ze altijd wel goed in geweest. ABN is terug op de beurs en qua omvang is er niet zo heel veel veranderd: de totale assets zijn 2/3 van destijds in 2004, en de omzet (baten) zijn iets minder dan de helft (8,5 van de 19 mrd in 2004). Netto winst was toen ca. 4 mrd, nu 1,8. De inkomsten zijn voor 73% afkomstig uit rentebaten, en voor 20% afkomstig uit commissies en fees. 46% van de omzet komt uit retail, 37% uit corporate banking, en 15% uit private banking. 80% van de business komt uit Nederland hetgeen direct een van de uitdagingen is: de verzadiging in de markt. Het bedrijf heeft een aantal key trends gedefinieerd waarop ze wil of moet inspelen met de organisatie (client behavior, regulation, disruption en monetary conditions). Kernwaarden zijn duidelijk: trusted, professional en ambitious . Maar passen ze nog? "Professional" is een zeer veel gebruikte, en ik zou "teamwerk" logischer vinden, te mee...

Het jaarverslag van Aalberts is grotendeels gefocused op de business van het bedrijf. De vier business lines (buildings, climate control, industrial control en industrial services) komen uitgebreid aan bod. Het zwaartepunt van de business ligt in Europa (56%) en Noord-Amerika (23%) en de belangrijkste (end) markten zijn buildings installations en automotive. Bijzonder weinig informatie is er over de organisatie, zoals de gender-verdeling, over het management team (bestaande uit CEO, CFO en executive member) en evt over een onderliggend directieteam.Maar ook over het type project en soort werk dat de organisatie doet ter ondersteuning van de business, zijn het meer projecten, verkopen van producten of bieden van ondersteuning en wat doet ze zelf en wat besteed ze uit? Ook is er geen ifo over trends in de markt waar Aalberts op in wil springen. Er zijn strategische acties (nodig): - business management structuur beter laten aansluiten op end user - operational excellenc...