Complexiteit en het gebruik van modellen
Complexiteit lijkt steeds meer toe te nemen.
Bovenstaande stelling hoeft nauwelijks een bewijs, we ervaren allen de complexiteit van het leven om ons heen. Wie weet er nog wat er onder de motorkap of binnen een computer plaatsvindt. Ook in ons persoonlijke leven, neemt het aantal relaties toe en worden we steeds meer afhankelijk van onbekenden.
De vraag is hoe we overzicht en inzicht houden in al deze complexiteit. Binnen bedrijven neemt het aantal specialisten toe. Het wordt steeds moeilijker om beslissingen te nemen die heel
diep in de organisatie grote gevolgen kunnen hebben, zonder dat die impact echt
duidelijk boven water komt.
Ook veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Het uitstellen van beslissingen is vaak niet mogelijk.
Hoe kunt u toch (bij)-sturen? Of hoe kunt u de specialisten nog effectiever laten samenwerken?
De 80/20-regel en het overzicht met modellen
Aan de hand van een business of relatie model kunt u op een eenvoudige manier
inzicht krijgen in complexe vraagstukken. Op dit moment kunt u kiezen uit:
In wat volgt zullen we een voorbeeld geven van hoe een model u kunt helpen met inzicht geven in complexiteit en om aan de hand daarvan snel beslissingen te kunnen nemen.
Voorbeeld: Bedrijfstyperingen en stijl; de complexiteit binnen een ziekenhuis
Voor diegene die werkzaam zijn in een ziekenhuis, weten dat het een zeer complexe omgeving is. Er zijn speciale informatica opleidingen die gericht zijn op de zorg. Een omgeving
dus met veel (medisch) specialisten.
In bijgaande figuur hebben we het productiviteitsmodel (matrix) toegepast op de
organisatie van een ziekenhuis.
Uit de figuur wordt duidelijk dat er in de zorg twee zeer verschillende grootheden bestaan. De specialisten aan de ene kant - zij vertegenwoordigen de productiefunctie (productie in de zin van 'onderhoud')
Daarnaast is er de care-zijde; zij richten zich op de voorzienende zijde van de zorg. Beide functies kunnen niet zonder elkaar; de care biedt als het ware een soort infrastructuur
bedrijfstyperingen binnen een ziekenhuis
Het is ook mogelijk om de intermediairs functie een plaats te geven, maar voor het voorbeeld is het niet nodig.
Uit het model komt nu naar voren waar precies de verschillen tussen de beide functies liggen, wat de kracht is van elk domein en wat de afhankelijkheden zijn met de andere domeinen. Dit laatste is essentieel omdat geen enkel Type op zichzelf kan overleven.
Bovenstaande stelling hoeft nauwelijks een bewijs, we ervaren allen de complexiteit van het leven om ons heen. Wie weet er nog wat er onder de motorkap of binnen een computer plaatsvindt. Ook in ons persoonlijke leven, neemt het aantal relaties toe en worden we steeds meer afhankelijk van onbekenden.
De vraag is hoe we overzicht en inzicht houden in al deze complexiteit. Binnen bedrijven neemt het aantal specialisten toe. Het wordt steeds moeilijker om beslissingen te nemen die heel
diep in de organisatie grote gevolgen kunnen hebben, zonder dat die impact echt
duidelijk boven water komt.
Ook veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Het uitstellen van beslissingen is vaak niet mogelijk.
Hoe kunt u toch (bij)-sturen? Of hoe kunt u de specialisten nog effectiever laten samenwerken?
De 80/20-regel en het overzicht met modellen
Aan de hand van een business of relatie model kunt u op een eenvoudige manier
inzicht krijgen in complexe vraagstukken. Op dit moment kunt u kiezen uit:
- Persoonlijke Stijl - geeft
inzicht in de complexiteit van de (werkende-)mens - Bedrijfstyperingen -
geeft inzicht in de rol van de verschillende bedrijven in de economie - Organisatie Stijl - geeft
inzicht in de manier van werken in een organisatie
In wat volgt zullen we een voorbeeld geven van hoe een model u kunt helpen met inzicht geven in complexiteit en om aan de hand daarvan snel beslissingen te kunnen nemen.
Voorbeeld: Bedrijfstyperingen en stijl; de complexiteit binnen een ziekenhuis
Voor diegene die werkzaam zijn in een ziekenhuis, weten dat het een zeer complexe omgeving is. Er zijn speciale informatica opleidingen die gericht zijn op de zorg. Een omgeving
dus met veel (medisch) specialisten.
In bijgaande figuur hebben we het productiviteitsmodel (matrix) toegepast op de
organisatie van een ziekenhuis.
Uit de figuur wordt duidelijk dat er in de zorg twee zeer verschillende grootheden bestaan. De specialisten aan de ene kant - zij vertegenwoordigen de productiefunctie (productie in de zin van 'onderhoud')Daarnaast is er de care-zijde; zij richten zich op de voorzienende zijde van de zorg. Beide functies kunnen niet zonder elkaar; de care biedt als het ware een soort infrastructuur
bedrijfstyperingen binnen een ziekenhuis
Het is ook mogelijk om de intermediairs functie een plaats te geven, maar voor het voorbeeld is het niet nodig.
Uit het model komt nu naar voren waar precies de verschillen tussen de beide functies liggen, wat de kracht is van elk domein en wat de afhankelijkheden zijn met de andere domeinen. Dit laatste is essentieel omdat geen enkel Type op zichzelf kan overleven.
Stijlverschillen binnen het ziekenhuis bedrijf.
Vroeger waren het de medische specialisten die ook het ziekenhuis bestuurden. Inmiddels is
er een onderscheid gemaakt tussen management van het ziekenhuis aan de ene kant en de medische operaties van patiënten aan de andere kant.
Waarom is dit belangrijk?
Een medisch specialist in een ziekenhuis, zoals een chirurg of een neuroloog, zal andere principes belangrijk vinden dan een manager. Voor een specialist is elk incident een geval apart. Het werken met standaarden zal niet tot hoogste prioriteit vallen van de specialist. Een manager aan de andere kant zal wel moeten standaardiseren omdat een acceptabel niveau van efficiency te verkrijgen.
Inzicht geven in de verschillende stijlen binnen een organisatie helpt om verschil in prioriteiten duidelijk te krijgen. Als dit verschil boven water komt kan er een onderhandeling gaan starten tussen de beide partijen.
Dit model zorgt dus voor een integrerende werking en geeft inzicht in latente conflicten en biedt hoe vast hoe deze kunnen worden opgelost.
Werken met het model biedt de organisatie een brede basis van overeenstemming. Op deze manier kan energie effectiever aangewend worden in de 20%-gevallen; die van de uitzonderingen.
De drijvende kracht van modellen; het gebruik van principes.
Een ander punt waarmee deze modellen beslissingen in de organisatie kunnen versnellen is door de principes achter de modellen te communiceren. Deze principes kunnen b.v.
binnen een management team uitgewerkt worden. Nieuwe beslissingen zijn vaak
met bestaande principes op te lossen.
Vroeger waren het de medische specialisten die ook het ziekenhuis bestuurden. Inmiddels is
er een onderscheid gemaakt tussen management van het ziekenhuis aan de ene kant en de medische operaties van patiënten aan de andere kant.
Waarom is dit belangrijk?
Een medisch specialist in een ziekenhuis, zoals een chirurg of een neuroloog, zal andere principes belangrijk vinden dan een manager. Voor een specialist is elk incident een geval apart. Het werken met standaarden zal niet tot hoogste prioriteit vallen van de specialist. Een manager aan de andere kant zal wel moeten standaardiseren omdat een acceptabel niveau van efficiency te verkrijgen.
Inzicht geven in de verschillende stijlen binnen een organisatie helpt om verschil in prioriteiten duidelijk te krijgen. Als dit verschil boven water komt kan er een onderhandeling gaan starten tussen de beide partijen.
Dit model zorgt dus voor een integrerende werking en geeft inzicht in latente conflicten en biedt hoe vast hoe deze kunnen worden opgelost.
Werken met het model biedt de organisatie een brede basis van overeenstemming. Op deze manier kan energie effectiever aangewend worden in de 20%-gevallen; die van de uitzonderingen.
De drijvende kracht van modellen; het gebruik van principes.
Een ander punt waarmee deze modellen beslissingen in de organisatie kunnen versnellen is door de principes achter de modellen te communiceren. Deze principes kunnen b.v.
binnen een management team uitgewerkt worden. Nieuwe beslissingen zijn vaak
met bestaande principes op te lossen.
Reacties